Как сделать состояние на войне в Сирии и не попасть под санкции

Сирийский бизнесмен Самер Фоз заключал сделки с разными сторонами конфликта, но стал важной фигурой для режима Асада Читать далее «Как сделать состояние на войне в Сирии и не попасть под санкции»

Евгений Надоршин: “Сырье не в состоянии обеспечить российской экономике достойный рост”

380850 18.03.2009 Главный экономист «Траст-банка» Евгений Надоршин на заседании Экспертного экономического клуба «Экспертиза кризиса», которое состоялось в агентстве РИА Новости. Руслан Кривобок/РИА Новости

“Вестник Кавказа” подготовил серию интервью с ведущими российскими экономистами и политиками, курирующими экономический сектор, по перспективам развития экономики России в преддверии введения новых американских санкций и в целом по ее сегодняшнему посткризисному самочувствию. Сегодня наш собеседник – главный экономист “ПФ Капитал” Евгений Надоршин. Читать далее «Евгений Надоршин: “Сырье не в состоянии обеспечить российской экономике достойный рост”»

«Позволить себе снимать кино теперь могут единицы»

Американский режиссер, продюсер и сценарист Пол Лазарус – о том, какие сериалы он хотел снять, но не снял, и о том, чего боятся российские студенты Читать далее ««Позволить себе снимать кино теперь могут единицы»»

«Мы с ЦБ создаем беспрецедентную конструкцию на российском рынке»

Александр Соколов объясняет, как будет действовать фонд плохих долгов, и рассказывает о работе с бывшими собственниками санированных банков

Такого проекта в России еще не было: Центробанк собирает плохие и непрофильные активы крупных санируемых банков в специальный фонд плохих долгов. Он создается на базе санируемого банка «Траст» – поэтому его новый председатель правления Александр Соколов все время поправляет нас: это не фонд, а банк. Как его ни называй, к концу года в банке-фонде скопится более 2 трлн руб. активов. Как с ними работать, какую часть денег рассчитывает вернуть и кто ему в этом будет помогать, Соколов рассказал в интервью «Ведомостям».

– Как получилось, что вы возглавите фонд плохих долгов? Михаил Задорнов заявлял на Петербургском международном экономическом форуме, что это будет Юрий Адамович.

– ЦБ четких заявлений о том, кто возглавит банк непрофильных активов (БНА), не делал. 100%-ного сценария развития событий не было. Юрий Адамович проделал работу, которую и должен был: БНА создан, команда сформирована, структура утверждена. Я же отвечаю в группе за формирование финансовой модели и за работу по разделению активов на профильные и непрофильные – не только в «ФК Открытие», но и в Бинбанке и «Рост банке». Я участвовал в формировании менеджерского состава БНА. Поэтому из всей нашей команды я, как менеджер наиболее погруженный и посвященный в задачи БНА, владею всеми вопросами работы банка, его стратегии, структуры активов и проч. Кроме того, я возглавлял совет директоров «Траста».

– Насколько нам известно, ЦБ кандидатуру Адамовича согласовывал и как раз у регулятора больших вопросов она не вызывала.

– Эти вопросы нужно задавать людям, которые занимались согласованием в соответствующих ведомствах.

– Как давно вы узнали, что возглавите фонд плохих долгов?

– Это пока что не фонд, а банк. Это решение выработано за последний месяц.

– Вы хотите сказать – обсуждения, что вы возглавите банк, шли уже месяц назад?

– В процессе формирования любой организации всегда идут обсуждения, какие менеджеры на каких позициях могут и будут находиться. Мы создаем вместе с ЦБ беспрецедентную конструкцию на российском рынке. Такой сущности, как БНА, не было, тем более с размером активов под 2 трлн руб. Степень неопределенности, с которой мы работаем, высока. Высока и необходимость подстраиваться под обстоятельства. Например, четыре месяца назад ни у кого не было в планах забирать АвтоВАЗбанк в контур организации по работе с непрофильными активами. А сейчас это наша зона ответственности.

– А в чем, по-вашему, смысл создавать такую структуру, как фонд плохих долгов? По сути, мы просто собираем проблемные активы с балансов банков и перемещаем их на другой баланс, скапливаем их в одном месте. А от перестановки мест слагаемых сумма не меняется.

– Есть три ключевых фактора. Во-первых, разделение активов на профильные и непрофильные позволяет структуре, оставившей на балансе профильные активы, выполнять все банковские нормативы. Если не разграничить активы, то профильный бизнес делать просто невозможно. Это позволит «ФК Открытие», объединенному с Бинбанком, работать так же, как работает весь остальной банковский сектор: стандартная бизнес-модель и никаких индульгенций от регулятора.

Во-вторых, чтобы эффективно работать с активами, их нужно собрать в одном месте. Если кредиты одного бенефициара развешаны по разным балансам, то над возвратом ссуд будут работать разные команды, а это неэффективно. Простой пример: какой-то банк решит, что долги нужно реструктурировать, второй решит банкротить компанию, а третий пойдет судиться. В результате будет как в басне про лебедя, рака и щуку. Или же, например, у «ФК Открытие» есть акции крупной компании, еще пакет есть у АвтоВАЗбанка: у представителя первого в совете директоров компании одно мнение о ее развитии, а у представителя второго – другое. Это не дело. Когда активы на одном балансе, то и стратегия работы с ними одна. И обеспечить максимизацию NPV и возвратности, не объединив физически активы на одном балансе, невозможно.

И наконец, надо понимать, если мы ведем работу с непрофильными активами на нескольких балансах – это издержки. Получается, у нас должен быть клон Александра Соколова и в «Трасте», и в «ФК Открытие», и в АвтоВАЗбанке и т. д. И у каждого Соколова должна быть дублирующая команда: юристы, сборщики, рестракторы и проч. А когда работаешь с активами на одном балансе, оптимизируешь команду. То же касается коммуникации с контрагентами и надзором.

– Работу по консолидации активов на балансе вы ведете не только с группой санируемых банков, но и с другими банками? Например, «ФК Открытие» рефинансировал кредит «Интеко» от Сбербанка. Какие еще есть примеры?

– Пока мы консолидируем активы только из санируемых банков. Еще не было прецедента, чтобы мы забрали актив из несанируемого контура. Случай с «Интеко» – это не консолидация, а оптимизация процентных расходов, потому что «Интеко» платила Сбербанку достаточно высокую по нынешним ценам процентную ставку по своим кредитам. Зачем отдавать стороннему банку процентный доход, когда мы можем оставить его в группе? Это называется «управление собственным долгом». На рынке имеет смысл кредитоваться тогда, когда у тебя хорошее кредитное качество, а «Интеко» только предстоит выйти на этот уровень. Сейчас для нас этот кейс – расходы вне группы. Чтобы сохранить доходность группы, правильнее финансировать «Интеко» в текущей ситуации с баланса одного из банков группы.

– Что с акционерной долей Сбербанка в «Интеко»?

– Пока решаем этот вопрос. Сейчас она остается у Сбербанка, но мы работаем.

– А варианты?

– Разойтись. Но говорить о конкретных мерах пока рано, финального решения нет.

– Давайте вернемся к вашей работе в фонде. Какие у вас KPI?

– Зря вы называете БНА фондом, у него есть банковская лицензия, и она еще как минимум определенное время сохранится. Совет директоров утвердит мои KPI до конца III квартала. Они будут привязаны к эффективности возврата проблемной и непрофильной задолженности. Не менее 50% моего вознаграждения будет зависеть от ее возврата. Но думаю, эта цифра будет больше.

«Мы ведем анализ активов»
– ЦБ называл ориентир recovery rate на уровне 40–60%. Вы согласны с такой оценкой?

– Я не хочу комментировать позицию Банка России или его отдельных менеджеров. Что такое 40–60%? От чего эта цифра посчитана – от gross book value или net book value, это чистый cash flow или в эту цифру включено имущество и т. д.? Здесь много нераскрытых методологических нюансов, различная интерпретация которых может давать очень сильно отличающиеся цифры. Мы ведем сейчас анализ активов, причем делаем это в формате bottom-up, т. е. оцениваем вероятность взыскания по каждому активу и смотрим, по каким ценам их можно реализовать. Мы планируем завершить эту работу до конца III квартала.

– У вас наверняка уже есть понимание.

– У меня есть понимание, но мне бы не хотелось его озвучивать до завершения анализа. Делать какие-либо выводы преждевременно.

– Ваше частное мнение – возвратность будет ниже заявленного ориентира?

– Мое частное мнение – разумный акционер согласится с аргументированной позицией своей команды. Повторюсь, не известно от какого показателя посчитан ориентир 40–60%.

– Мы этот вопрос в ЦБ задавали, и не один раз. Но так и не поняли, от чего считали 40%, учитывались там резервы или нет: ясного ответа нет.

– Это очень чувствительная тема, и неправильно делать какие-то заявления, пока нет результатов расчетов. Но вероятность предсказать точный результат без проведения анализа крайне мала. Любая цифра, названная мной, будет некорректна, потому что нужно завершить анализ и договориться с акционером. Кроме того, нет похожих кейсов в России с точки зрения размера и структуры активов. Это уникальная ситуация.

– А срок возврата активов уже точно определен? Назывался срок от трех до пяти лет, он тоже будет обсуждаться?

– Пока это 3–5 лет. Я склоняюсь больше к пяти, потому что есть значимый объем судебной работы, это не вопрос одного года или двух лет. Мы судимся в лондонском праве, кипрском праве, эти процессы могут затянуться, но не потому, что команда неэффективно работает, а по сути процесса. На Кипре есть рекорд: одно дело уже идет 12 лет. Это не к тому, что я хочу задать такие ориентиры, но есть и такие кейсы.

Надо понимать, что такое завершение работы банка или, если хотите, фонда непрофильных активов. Это распродажа активов полностью? Или 90%? 80%? Добиться 100%-ного показателя сложно. Возможно, останутся хвосты, которые будут тянутся и за горизонтом пяти лет, просто это будет совсем небольшая часть. Основная фаза recovery и реализации непрофильных бизнесов должна пройти в первые три года. К концу 2018 г. БНА достигнет 2,1–2,2 трлн руб.

«Совокупно «ФК Открытие» передаст порядка 400 млрд руб.»
– Какой объем из передаваемых активов связан непосредственно с бывшими собственниками санируемых банков, а какой приходится на рыночную часть, т. е. на те кредиты, которые потеряли свою стоимость из-за ухудшения экономического положения заемщика или ухудшения экономической ситуации в стране?

– Сложный вопрос. Дело в том, что неоднозначно само определение группы связанных заемщиков. Есть юридически доказанное определение группы, а есть понятийное определение, которое шире. Когда мы работаем с конечными бенефициарами, мы в юридической плоскости, естественно, опираемся на юридическую аффилированность. Однако, когда мы обсуждаем всю совокупность, как нам решить ту или иную задачу, мы погружаемся также и в понятийную плоскость связанности бизнесов, так как именно на это определение опираются бенефициары. Большая часть активов сформирована рыночным долгом, но говорить о цифрах здесь также преждевременно, пока мы не определимся, какой долг в какой плоскости будет идентифицирован.

– Какой объем бумаг «Открытие холдинга» и структур О1 сейчас на балансе у фонда?

– Это конфиденциальная информация.

– Можно ли говорить о том, что вы являетесь крупнейшим держателем бондов «Открытие холдинга»?

– С большой долей вероятности – да.

– А группы О1?

– Если мы все знаем об этих контрагентах, возможно. В периметр О1 входит больше 300 компаний.

– Вы ведете с ними переговоры как бондхолдеры?

– Да, ведем. Перед банком существуют обязательства, которые нужно исполнять. Вопрос гражданско-правовых отношений касается всех задолженностей, в том числе и активов «Открытие холдинга».

– Можете назвать крупнейшие активы, которые переданы от «ФК Открытие», Бинбанка и Промсвязьбанка?

– Крупнейшие активы «ФК Открытие» еще только подлежат передаче – мы реализуем стратегию выделения банка «ФК Открытие специальный». В числе крупнейших активов обязательства «Открытие холдинга», О1 Group, Ruspetro и еще целый ряд активов. Совокупно «ФК Открытие» передаст порядка 400 млрд руб. Говоря про Промсвязьбанк, корректнее говорить не про него как таковой, а про активы, которые были переданы от Промсвязьбанка на баланс АвтоВАЗбанка, крупнейшие из них – «Белая птица», Русская лесная группа, «Меридиан телеком». У Бинбанка ничего крупного не было.

– Вы же знаете, что «Белая птица» – это актив Дмитрия Ананьева? В банке была группа людей, которая занималась управлением этого актива. (Дмитрий Ананьев – бывший предправления и совладелец Промсвязьбанка.)

– Да, конечно. Опять же я не уверен в части де-юре, но де-факто мы считаем – это его актив. И да, нам известно, что активом управляли из банка. Мы «Белую птицу» как менеджмент пока не контролируем.

– То есть пока вы просто забрали долг?

– Да. Размер долга – около 26 млрд руб.

– И что вы будете делать?

– Будем разбираться. Предприятие огромное, будет неправильно, если оно разорится: это один из лидеров отрасли по производству яиц и мяса птицы. Надо найти решение, чтобы оно продолжило функционировать. Всегда есть какой-то интересант, готовый работать с активом, – вопрос цены и условий. Как только ты начинаешь заниматься любым средним или крупным активом, интересантов появляется много, но они разного качества. Абсолютно у любого актива есть цена, даже если у него отрицательные чистые активы. Я думаю, что «Белую птицу» можно реанимировать, но конкретная стратегия у нас пока не утверждена, потому что, повторю, мы предприятие не контролируем.

– У вас есть понимание, что с кредитными досье Промсвязьбанка, которые были вывезены, спрятаны, а затем найдены? Что в этих досье?

– Не знаю, зачем люди вывозят и прячут досье. Наверное, чтобы осложнить работу по взысканию проблемной задолженности: нет досье – сложнее работать. Сам кредит можно отследить по банковским проводкам, а вот нюансы, связанные с поручителями, залогами, – в досье. Что в этих досье – мы не знаем пока. Досье вернули, они находятся на ответственном хранении Промсвязьбанка. Мы сейчас ведем работу над тем, чтобы они были переданы в АвтоВАЗбанк, чтобы затем разобраться, что в них. Надеюсь, в ближайшее время мы этот процесс завершим. Но надо также понимать, что часть этих досье находятся в статусе вещественных доказательств. Нужно много согласований с различными ведомствами.

«Практически любой актив можно продать «уже завтра»
– Как будут поставлены на баланс активы?

– По балансовой стоимости за минусом резервов, если мы говорим о кредитах. И по биржевым котировкам на момент передачи, если мы говорим о ценных бумагах.

– У вас есть понимание, какой объем активов потребует дофинансирования и в каком размере?

– Нет. В большинстве случаев мы будем стараться дофинансировать объекты рыночными деньгами. И надо понимать, что деньги «ФК Открытие» – тоже рыночные.

– Вы будете вести работу, чтобы какой-то конкретный заемщик смог рефинансироваться в другом банке?

– Конечно.

– РФПИ в какие проекты будет входить? И вошел ли уже в какие-то?

– Пока нет. РФПИ войдет в те проекты, которые будут интересны и им, и нам. Это рыночный подход, ни у кого никаких преференций в работе с БНА не будет. Мы планируем передавать актив контрагенту, который предложит наиболее выгодные условия. РФПИ будет нам помогать, например, в поиске инвестора. Но речь не идет о его привилегированном положении.

– Есть актив, который вы можете продать, условно, уже завтра?

– Практически любой актив можно продать «уже завтра» – вопрос цены. Наша задача – продавать активы на пике их стоимости, тогда государство получит наибольший возврат от вложенных в санацию средств. А пик стоимости для каждого актива свой и зависит не только от качества бизнес-модели, команды менеджмента, завершения юридических споров, но и от макроэкономической и отраслевой конъюнктуры.

ФАС удовлетворила ходатайство о присоединении Рост банка к «Трасту»
– Вы готовы продавать активы плохого качества за небольшую цену или же будете стремиться привести актив в порядок и продавать уже по более высокой цене?

– Всегда рассматриваются разные сценарии: в каждом конкретном случае – индивидуальное решение. Если мы понимаем, как повысить стоимость актива, мы принимаем необходимые меры и по достижении результата его продаем. Если мы некомпетентны в развитии актива, сразу ищем покупателя. Кроме того, когда мы понимаем, что в течение определенного времени нам не удается поставить качественный отраслевой менеджмент и актив из-за этого обесценивается, то мы его тоже с большой вероятностью продадим.

– Обсуждалась идея, что для работы с наиболее безнадежными долгами будет привлекаться Агентство по страхованию вкладов (АСВ), как контора, которая имеет большой опыт работы в вопросах ликвидации.

– Почему бы и нет. Если понадобится – привлечем АСВ. Мы четко понимаем, что для какой-то части работы придется привлекать различные команды на аутсорсинг. Помимо разгрузки собственной команды и обеспечения выделенного профессионального ресурса для каждого актива такой подход также повышает прозрачность и сопоставимость нашей деятельности. Для нашей команды это также бенчмарк, на который можно ориентироваться, оценивая собственные показатели эффективности. Если вспомнить историю из прошлой жизни, то в «ВТБ 24» с нами работали всегда 3–4 коллекторских агентства.

– В корпоративном секторе одни из лучших по части возврата долгов – А1.

– А Alvarez & Marsal вам чем не нравится?

– Тоже ничего.

– Все лучшие игроки в этой индустрии однозначно будут привлекаться. Объем активов огромен, работы хватит всем.

«Работа с проблемным активом – диалог: аргумент против контраргумента»
– Каков размер задолженности прежних собственников «ФК Открытие» перед группой?

– Сотни миллиардов рублей.

– Была оценка в 300–350 млрд руб. Совпадает?

– Похоже на правду, если говорить только о прямом долге.

– Есть бывшие собственники других банков. Промсвязьбанка и Бинбанка. Как вы оцениваете их задолженность?

– С Промсвязьбанком сложнее, потому что часть активов перешла с его баланса на АвтоВАЗбанк, и мы в них стали погружаться не так давно. Нет еще четкой структуры по долям. Что касается Бинбанка и «Рост банка», то в Бинбанке долгов практически не осталось. Они изначально были больше на «Росте», чем на нем. И там структура этой аффилированности еще более разветвленная, нежели она была в «Открытие холдинге», поэтому конкретных цифр не назову.

– Шишханов передавал активы и заводил все компании в «Рост банк».

– Не уверен, что все. Вопрос остается открытым. Причем компании были не только хорошие, разные. Понятие «хорошие» – это когда ты вышел на рынок и продал компанию за рыночный мультипликатор. Если говорить о предприятиях реального сектора экономики, то, наверное, это 4–5 EBITDA. Мы пока не видим подобных активов на балансе.

– Готовы ли вы ответить на вопрос, который волнует не только нас, а, наверное, половину рынка? Мы все хорошо представляем, что такое семья Гуцериевых – Шишхановых и какие у них активы. Незадолго до санации Бинбанка произошел раздел между Шишхановым-племянником и Гуцериевым-дядей [Микаилом Шишхановым и Михаилом Гуцериевым]. И весь хороший бизнес остался за периметром. Как вы оцениваете эту ситуацию и как с ней будете работать?

– Часто бывает, когда ты понятийно знаешь, что актив N принадлежит мистеру Z, который должен тебе денег, но юридически это недоказуемо. Поэтому обратить взыскание на актив N, который принадлежит мистеру Z, ты не можешь.

Есть три способа взаимодействия с бенефициарами: военный, мирный и комбинированный. Бывает, что с одним и тем же бенефициаром ты договариваешься о реструктуризации, а по другому активу ты защищаешь позицию в суде. Мы с коллегами работаем активно. Где-то будем обменивать плохие долги одного бенефициара на другие активы лучшего качества.

– Верно ли, что вы ведете переговоры с Шишхановым об обмене безнадежных активов на доли в других бизнесах?

– Безусловно. И не только с Шишхановым. Есть хорошие примеры с г-ном Беляевым [Вадимом, бывшим совладельцем «ФК Открытие»] и «Открытие холдингом»: это компания «Геотек». Она перешла в собственность группы «Открытие». Это крупнейшая геолого-разведочная компания. Сейчас этот актив находится пока еще в сложном финансовом положении, но это хороший актив, с высоким потенциалом монетизации.

– Это результат договоренностей с Беляевым или это то, что досталось по наследству, скажем так?

– Это результат работы с «Открытие холдингом», с его ранее инициированными сделками и корпоративными спорами, которые были успешно завершены в рамках контроля над компанией «Геотек».

– Беляев все-таки работает с вами?

– Работает.

– Какие еще активы будут переданы?

– У нас идут интенсивные переговорные процессы. Сейчас они находятся на завершающейся стадии. Этими активами будет погашена часть долгов. Раскрывать пока не могу. Но в течение нескольких месяцев это будет понятно.

– Какой процент долга таким образом будет покрыт?

– Воздержусь от комментариев. Поймите, сейчас любое заявление может очень сильно повлиять на договоренности не всегда в предсказуемой плоскости.

– Как выстраивается сейчас коммуникация с Дмитрием Ананьевым?

– С моей стороны пока нет персонального диалога с Ананьевым. Со стороны банка переговоры ведутся с различными его представителями.

– Он не готов пока передавать активы?

– В этой ситуации нет бинарной позиции. Сегодня не готов – завтра готов. И наоборот. Все бизнесмены понимают последствия тех или иных действий. Работа с проблемным активом – диалог: аргумент против контраргумента. Например, если оппонента не пугает административная ответственность, то можно оперировать взысканием на какую-либо часть бизнеса. Здесь должник, оценив риски, может задуматься и пойти на уступки. Это итерационный процесс. Конечно же, параллельно мы ведем финансовые расследования: куда уходили деньги, каким образом.

– Своими силами это делаете или привлекаете кого-то? Есть группы форензик [финансовых расследований].

– Если необходимо, привлекаем сторонних контрагентов.

– А с кем сотрудничаете?

– Не хотел бы разглашать эту информацию.

– Процессы по судебным взысканиям средств с бывших собственников санированных банков начаты? Если да, то где?

– Везде. На Кипре судимся, в Лондоне. С О1 Group судимся, с бывшими собственниками «Траста».

– А с Беляевым такая работа ведется?

– С «Открытие холдингом» ведется по нескольким кейсам, где «Открытие холдинг» выступал поручителем.

– Как проходят разбирательства с Юровым? Как там дела? (Илья Юров – бывший совладелец банка «Траст».)

– Мы находимся в стадии судебного решения конфликта. До тех пор пока мы не перешли в мирную плоскость, часть активов арестована.

– Какие активы у Юрова и его партнеров?

– Деньги на счетах, личное имущество, доли в бизнесе.

– Мы с вами в самом начале говорили о том, что удобнее сосредотачивать активы на одном балансе, в том числе вести переговоры с другими кредиторами для более продуктивной и менее затратной работы с этими активами. У O1 Group был приличного размера долг перед Московским кредитным банком, который затем был передан компании Riverstretch Trading & Investments. Ведете ли вы переговоры с этой компанией? Например, по возможности получить долг и залоги – около 61% акций O1 Properties и 75% плюс 1 акция ФГ «Будущее»?

– Концентрация долга должна иметь экономический смысл. Обязательства можно забрать за 1 руб., как принято, или купить за какие-то деньги. Ситуация с O1 Group в части определения реального финансового состояния группы крайне нетривиальна. Группа огромная и разнопрофильная. Мы ведем переговоры на рабочем уровне с ГК «Регион» по этому долгу, но мы не можем сказать, какие активы, когда и будем ли приобретать. Никаких зафиксированных договоренностей пока нет.

– Есть ли у вас понимание, как сложится ситуация с ФГ «Будущее»?

– Время покажет. Пока будущее у ФГ «Будущее» выглядит непросто…

«В целевой модели – около 500 сотрудников»
– Кто войдет в команду фонда?

– На сегодняшний момент БНА все-таки банк. На сегодня правление состоит из двух человек: я и Артем Кириллов. С 30 июля к нам присоединился Филипп Лерман, он как раз из А1, – это пример того, что мы ориентируемся на лучшие кадры. В А1 он был финансовым директором. Сейчас мы запустим процедуру согласования его кандидатуры – надеемся, он войдет в правление в скором времени. Затем примем решение еще о нескольких кандидатах. Раздувать штат правления мы не станем. Нет такой задачи.

– А в совете директоров кто?

– Ксения Юдаева, Михаил Задорнов, Алексей Симановский, директор по специальным инвестиционным проектам РФПИ Илья Бахтурин, Алексей Моисеев и Елена Титова как независимый член совета. По совету директоров есть пересечения с «ФК Открытие». Это было и решение ЦБ, и наше предложение. Подобная конструкция советов директоров позволяет менеджерам, контролирующим и принимающим ключевые решения, видеть ситуацию комплексно и работать наиболее эффективно.

– Сколько людей в фонде останется работать?

– В целевой модели – около 500 человек. Сейчас в «Трасте» около 1800 человек. Мы выводим из него непрофильный для его деятельности бизнес, например работу с физлицами. Часть сети «Траста» будет закрыта, часть мигрирует в «ФК Открытие» – БНА точки продаж не нужны. Часть сотрудников мы переведем в объединенный «ФК Открытие» с Бинбанком. Кредиты мигрируют в «ФК Открытие», те, которые будут дефолтными, – предложим рынку, коллекторам. Вклады либо будут переведены в «ФК Открытие» по заявлению вкладчиков (вклады нельзя цессировать без согласия клиентов), либо будут закрыты по сроку.

– А сколько у «Траста» отделений?

– 32.

https://www.vedomosti.ru

«Через пять лет в России будет совсем другой рынок»

Основатель движения Slow Food Карло Петрини объясняет, почему культура питания в России находится накануне эволюционного скачка

Как все лидеры, часто и много выступающие перед большой аудиторией, Карло Петрини разговаривает не только словами. Он жестикулирует, меняет тон голоса, его мимика активна и часто сообщает об отношении к обсуждаемому предмету больше, чем речь. Сотрудники итальянского офиса Slow Food рассказывают, что он всегда такой: умеет убедить и вдохновить и готов делиться энергией и не важно, дает он интервью или общается с теми, с кем работает каждый день.

Не будь этих качеств, Петрини вряд ли удалось бы основать движение, ставящее целью менять культуру питания, – Slow Food. Оно возникло в 1986 г. как ответ на распространение американского фастфуда, добравшегося до Италии. Когда в Риме на площади Испании решили открыть McDonald’s, Петрини, тогда работавший гастрономическим обозревателем в газетах Il Manifesto и La Stampa, с группой товарищей организовал «праздник протеста» – фестиваль, отрицающий быструю еду и посвященный пасте и в целом итальянскому укладу жизни с долгими застольями, почтительным отношением к еде и т. д. Акция не достигла своей цели, McDonald’s был открыт, но Петрини не сдался и организовал Slow Food. Сначала это была неформальная инициатива, но уже в 1989 г. Slow Food было зарегистрировано в Париже как официальное международное движение, тогда же появился его манифест: защищать мир, в котором все люди имеют доступ к качественным продуктам питания и получают удовольствие от еды, которая полезна для них самих, выгодна для производителей и не приносит вреда планете. Сейчас Slow Food представлено в 170 странах и объединяет 100 000 членов. Помимо основной ассоциации движение включает Slow Food Foundation (фонд, занимающийся защитой биоразнообразия продуктов питания), фонд Terra Madre (сеть из более чем 2500 сообществ производителей местных продуктов по всему миру) и университет гастрономических наук UNISG, открытый в 2004 г. в Полленцо, недалеко от штаб-квартиры Slow Food.

Петрини никогда не скрывал своих левых взглядов, некоторые из них звучат даже немного радикально. Например, он много говорит о том, что нынешнее устройство экономики, при котором импортировать продукты выгоднее, чем производить, губительно и такая свободная торговля нуждается в ограничении. По его словам, поддерживать надо не корпорации, деятельность которых приводит к продуктовому дисбалансу (в развитых странах еды выбрасывается все больше, а в бедных ее по-прежнему не хватает), а фермеров и местных производителей. И Россия на пути к этому, считает Петрини.

– Движению Slow Food больше 30 лет, оно работает уже в 170 странах, т. е. доказало свою состоятельность. Но перед открытием Expo 2015, которая была посвящена проблемам питания, вы заявили: «Культура питания изменилась к худшему». Почему такая суровая оценка?

– В последние годы еда и гастрономия теряют значение, их оценивают только с точки зрения удобства. Что необходимо ценить на самом деле? Агрокультуру: работу фермеров, разнообразие продуктов и их уникальность как проявление чуда жизни и чуда природы. Сейчас же единственная ценность – это стоимость: все обращают внимание на цену, нужны либо максимально дешевые продукты, либо, напротив, максимально дорогие, как будто в том или в другом случае это исчерпывающая характеристика продукта. Но ценность и цена не одно и то же, разница не только в философском смысле, но и в экономическом. Но поскольку все крутится вокруг цены, ценность продуктов [в глазах потребителей] все время снижается. Вот почему и культура питания меняется к худшему. Даже то, что сейчас воспринимается как благо – круглогодичная доступность любых сезонных продуктов, – снижает ценность еды и культуру питания. Во-первых, так теряется волшебство – никто не ждет первую клубнику или первые абрикосы, их можно есть круглый год. Во-вторых, падает качество продуктов: чтобы они были доступны круглый год или чтобы их привезти с другого континента, их пичкают химикатами, придумывают новые сорта, теряя аутентичные.

– Но при этом складывается впечатление, что еда стала культом и все говорят только о ней: ЗОЖ и здоровое питание, бесконечные ТВ-передачи и видеоблоги с рецептами, шефы, которые бьют по популярности рок-звезд…

– Но в основном ведут речь не о культуре, мало тех, кто действительно занимается просвещением. Для большинства это только новая мода и способ заработать. Когда на первый план выходят шефы, часто за их фигурами теряется все то, что стоит за красивой подачей: агрономия, происхождение продуктов, работа фермеров. Хорошо, если шефы понимают ценность уникальных вкусов и радеют за производителей, выращивают что-то сами или работают совместно с производителями. Еще лучше, если они потом транслируют это гостям. Но чаще этого не происходит. Остается только идеальная картинка: ресторан, шеф и т. д. Учатся ли люди чувствовать вкус продукта, если они смотрят телепередачи? Большой вопрос. В моем понимании культура питания – это холистический вопрос, который включает не только удовольствие от еды, а широкий спектр, начиная с происхождения и производства продуктов.

– Несмотря на это, вы оцениваете свою деятельность как успешную? Понятно, что изменение культуры питания – глобальное дело с долгосрочными и всегда конкретными результатами, но невозможно же заниматься делом, если не видны изменения.

– В каждой стране, где работает Slow Food, есть люди, которые разделяют и поддерживают нашу философию. Начинали мы с одной страны, сейчас работаем в 170 странах, это большой успех. И в каждой стране мы помогаем поддерживать производство и продвижение их уникальных продуктов, которых больше нигде нет. Именно в эту сторону сейчас направлена наша работа. За последние 100 лет на планете исчезло около 70% [биологических] видов, тысячи и тысячи животных, овощей, растений и фруктов. Мы создали программу Ark of Food – перечень продуктов, находящихся под угрозой исчезновения, и благодаря ей нам удалось поддержать производство многих редких видов и сортов. Я много говорю о том, что агроразнообразию сильно вредит глобальная торговля: зачем что-то производить, тратить на это деньги, если можно оптом закупить там, где дешевле? В Мексике невыгодно производить маис, дешевле привезти генно-модифицированную кукурузу из США. Но это нонсенс!

Во многих других странах схожие проблемы: даже если фермеры производят продукты, нет нормальной дистрибуции, нет возможности доставить товар до потребителя, не накручивая цены. В разных странах у этой проблемы своя специфика. Например, в Италии продукты дешевы, собирать урожай невыгодно – многие оставляют его гнить. В Африке это усугубляется тем, что нет дорог, нет технической возможности доставлять продукты из одного места в другое. В каждом регионе нужен свой подход. В Африке мы реализуем программу «10 000 садов»: помогаем разбивать сады рядом с населенными пунктами, чтобы хотя бы часть продуктов не нужно было везти.

Что нужно делать, чтобы изменить существующий уклад? Менять экономические схемы, особенно в богатых странах, дать фермерам возможность зарабатывать. Поэтому мы поддерживаем местных производителей, создаем альянсы – фермеров, поваров. Шефы, присоединившиеся к нашему альянсу, обязуются покупать локальные продукты у небольших местных производителей. Еще одна наша важнейшая задача – защита географических указаний и гарантии традиционных особенностей, принятых в Европейском союзе: что сыром Parmigiano Reggiano может называться только сыр, произведенный на определенной территории по конкретной рецептуре.

– Как реализовать эти идеи? Это возможно без глобального участия правительств? Или вы сотрудничаете с государственными структурами?

– Меня приглашают на различные экономические форумы, конференции, встречи, но мы не политическая организация, мы не вносим законопроекты, не сотрудничаем с государственными органами. Мы действуем снизу. Когда мы начинали работать в США 20 лет назад, там практически не было фермерских рынков и правительство совершенно этим не интересовалось и никому не помогало. По мере развития крупных продовольственных производств маленькие хозяйства пропадали. Молодежь не шла работать фермерами, не хотела – потому что там мало денег. А денег мало потому, что они не могли сами определять цены, которые контролировали правительство и крупные компании. Но постепенно фермеры стали самоорганизовываться, выходить на покупателей напрямую. Никто особо в это не верил, им говорили: вас мало, без господдержки ничего не получится. В итоге за 20 лет число фермерских рынков выросло со 100 до 20 000.

В России происходит то же самое. Главная проблема – фермеры не зарабатывают, потому что не могут сами устанавливать цены на свою продукцию. Их контролируют дистрибуторы, в результате в рознице продукты стоят очень дорого, не все могут их купить, но фермеры не видят этих денег, потому что самый большой кусок пирога уходит посредникам. Но все будет. Я готов спорить – через пять лет в России будет совсем другой рынок, у вас возможно все то, что случилось в США. У вас очень важный период – период изменений, и все случится, я чувствую – я в других странах видел то же самое.

Российские шефы и российские продукты

– Какие российские продукты могут быть интересны на международном рынке?

– Сотни, если не тысячи! И России обязательно нужна такая же гарантийная система, как в ЕС, просто необходима! Коломенская капуста – сорт, которого больше нет нигде в мире, поморская соль – разве с ней может сравниться обычная поваренная? А юрловская курица, одно из чудес света? Она весит 5–7 кг против обычных 3–4. А как они поют! Вы знаете, что петухи этой породы делятся по голосам на теноры, басы и баритоны? Представляете, если бы эти курицы были во Франции? Да об этом знал бы весь мир, весь мир ездил бы на них смотреть! Но Россия никак это не продвигает. Можно ли найти все это хотя бы в Москве? Думаю, нет. Журналисты пишут об этом? Нет. И таких примеров сотни. Вот что я называю культурой питания, вот что означает Slow Food. У вас колоссальное наследие, огромная история, но, как и во многих социалистических странах, все было разрушено коммунистическим режимом. В Крыму были уничтожены очень важные сорта винограда, а тем, что высаживали, даже не давали названий, просто нумеровали. При том что Крым и Грузия – одни из самых важных винодельческих зон в мире.

– Вы пробовали крымское вино? Как ваши впечатления?

– Отличные! В своем классе ничем не уступают итальянским. Мы пробовали «Кокур» – фантастическое! Сегодня мы идем ужинать к братьям Березуцким, будем пить только российское вино. Насколько я знаю, в Москве начинают в винных картах появляться российские вина. И вот увидите, скоро так будет по всей стране.

– Знаете Березуцких? А кого еще?

– Я в России уже третий день, и – спасибо Slow Food Russia – у меня было уже три ужина, все исключительно из российских продуктов. В одном готовила девушка, Олеся, я в восторге [ресторан «Ем» в Санкт-Петербурге, шеф-повар Олеся Дробот], потом мы ходили в «Кококо» [шеф-повар Игорь Гришечкин], мне тоже очень понравилось. У шефов прекрасные навыки, они готовят отличную еду.

– Да, российский ресторанный рынок сделал большой рывок за последние 2–3 года. Иностранные специалисты, которые приезжают в Россию, отмечают, как круто все поменялось, – издатель Gault & Millau Ком де Шеризе, Ален Дюкасс, Массимо Боттура…

– Вы в России говорите о Боттуре, а своих не знаете. Я приеду в Италию, буду всем рассказывать: «Олеся, «Кококо», Березуцкие». Именно такие шефы помогут развитию локальной агрокультуры – это же в их рестораны привозят ту самую фермерскую продукцию, и они честно платят фермерам.

Другая карьера
– Slow Food появилось на волне протестов перед открытием McDonald’s в центре Рима. Как именно один протест оформился в целое движение? Как вы приняли решение этим заниматься?

– Все было естественно, никто не ставил себе каких-то грандиозных задач. Просто было ощущение, что это неправильно: пришли в наш дом, стали ломать наши традиции, как будто они ничего не значат. Мы были молоды, мы не захотели молчать, решили организовать [на площади Испании, там же, где открывался McDonald’s] праздник, посвященный итальянской пасте, потому что паста является частью итальянской культуры и традиций, символизирует сопротивление фастфуду и одинаковой еде. McDonald’s все равно открылся, но мы достигли компромисса: их логотип был меньше, чем обычно принято. Группа сподвижников выросла очень быстро, потому что все, что затрагивает струны души, распространяется само собой. Любой понимал, что Италия теряет свое богатство разнообразия пищевых продуктов и кулинарной традиции, поэтому объединить людей было нетрудно. Дальше пошли события, подключились газеты. Многие представители интеллигенции придерживались схожих взглядов, и это также помогло.

– Ваши критики всегда упирали на то, что многие отказываются от локальных продуктов не от хорошей жизни. Просто массовые стоят дешевле и их проще найти.

– Нет, на обед всегда можно найти время. Можно, конечно, есть и фастфуд, но и быстрая еда тоже может быть хорошей и вкусной, а не McDonald’s или Burger King. Это не русская культура, а американская. Если надо быстро перекусить, пусть будет русская традиция – блины. Почему у вас везде все нерусское? Я живу в отеле, и первое, что я нашел в номере, – чипсы Pringl’s. У вас что, нет своей картошки? Вода San Pellegrino… Зачем? В России столько своих источников.

– Вы не думали о другой карьере, например политической?

– (Смеется.) Нет, ни за что!

– Почему вы смеетесь? Политика не обязательно что-то плохое, официальная должность может дать влияние и больше возможностей для реализации ваших идей.

– Нет, нет. Мне много раз предлагали заниматься политикой, и мой ответ всегда был отрицательным. Во-первых, итальянская политика – это такая история… Во-вторых, если бы я был политиком, я не смог бы жить так, как живу сейчас. Не смог бы общаться с моими друзьями, сидеть сейчас с вами. Я сидел бы в Риме и говорил про политику. Я не уверен, что я мог бы сделать больше. Человек должен заниматься тем, что ему нравится. Это основа всего. И политика – это совсем не мое, я против политических игр.

– А заняться своим бизнесом?

– Зачем? У меня все есть, все, что мне нужно для жизни. Деньги – это не главное. У меня прекрасное положение: я могу делать что хочу, я со своими друзьями. Сегодня я здесь, потом поеду домой в Италию, месяц назад я был в Кении. Это гораздо важнее всех денег, которые мне могли бы предложить в корпорации.

– Slow Food – известное имя, международный бренд. Почему вы не капитализируете его, например не выпускаете свою собственную продукцию?

– Мы некоммерческая организация, мы можем привлекать деньги, но не можем зарабатывать. Наша задача – продвигать местных производителей, делать так, чтобы люди знали географические названия, особенные сорта. Одно имя на этикетке – это не наш путь.

– Одна из ваших наград – почетная степень Университета Нью-Хэмпшира в культурной антропологии. Как вы как антрополог смотрите на будущее человечества? Многие специалисты довольно пессимистичны в этом вопросе и считают, что чрезмерный комфорт и философия потребления – это тупиковый путь развития.

– Это очень большой и серьезный вопрос. В первую очередь могу сказать, что я оптимист, я не думаю, что человечество безнадежно. Но есть вопрос, которым надо заняться чем скорее, тем лучше. Это окружающая среда и защита ресурсов. Я стараюсь сделать все, чтобы этот процесс не стал необратимым, – как и миллионы других людей, которые занимаются тем же самым.

Как работает Slow Food
– Расскажите, как организовано Slow Food?

– Slow Food правильнее называть движением, это не организация. Самое главное в его устройстве – у нас нет четкой иерархии, вертикали. Все локальные представительства самостоятельны, мы никому не указываем, что и как делать: я не могу, будучи итальянцем, приехать в Россию и начать всех учить – я не знаю российских традиций, я пытаюсь с ними знакомиться, как и с традициями других стран, но я не могу их знать, как русский человек.

Прежде чем [в стране] появится головной офис, сначала там должны проявиться местные производители [продуктов], они затем объединяются в сеть Terra Madre. Параллельно возникают так называемые конвивиумы – те, кто поддерживает производителей, это могут быть журналисты, которые рассказывают о фермерах, организаторы ярмарок, фестивалей и т. д. Когда тех и других становится много, появляется необходимость их организовывать, и мы открываем офис. В России, к сожалению, пока очень мало таких представительств, поэтому мы не открываем головной офис. Но, по моему мнению, головной офис – это непринципиально, мы не Coca-Cola, гораздо важнее мотивировать и вовлекать людей, а не управлять.

– Региональные отделения отчитываются перед головным офисом? Как часто вы проверяете тех, кого приняли в движение?

– Формально мы даем наш значок на три года. Но мы не слишком увлекаемся бюрократией. Как правило, те, кто примыкает к движению, это единомышленники, почти не бывает такого, чтобы мы приняли кого-то и нужно было потом выгонять.

– Как формируется ваш бюджет, почему не привлекаете крупные компании в качестве спонсоров?

– Наш бюджет формируется многопланово. У нас есть институциональные гранты, которые мы получаем на проекты в отдельных странах или, например, в ЕС целиком. Это один формат нашей поддержки. Второй – это частные пожертвования. Университет гастрономических наук – частное учебное заведение, которое было создано на пожертвования итальянского бизнеса. Кроме этого, конечно, у нас есть система членства: эти взносы, хоть и небольшие, тоже часть дохода. Четвертая часть – это пожертвования людей, которые разделяют нашу философию. Это символизм принадлежности: я верю в философию Slow Food и готов пожертвовать 5 евро, потому что знаю, что это мой вклад, и верю, что через пять лет буду жить в стране, в которой хочу.

– Как расходуются эти средства, как это контролируется?

– Абсолютно вся структура – управление, бухгалтерия – это обычная итальянская некоммерческая организация, весь контроль осуществляется по итальянскому законодательству. Деньги на региональные представительства мы не выделяем, бюджет используется на уставную деятельность, например организацию ежегодных ярмарок, фестивалей, сообщества Terra Madre и т. д.

https://www.vedomosti.ru

«Нью-Йорк – это один из самых развитых гостиничных рынков в мире наряду с Парижем, Гонконгом и Лондоном»

Генеральный менеджер Park Hyatt New York Петер Рот рассказывает, как повысить туристическую привлекательность Нью-Йорка и Москвы Читать далее ««Нью-Йорк – это один из самых развитых гостиничных рынков в мире наряду с Парижем, Гонконгом и Лондоном»»