«Мы такие же наивные, как птица додо»

0
56

Основатель «Додо пиццы» Федор Овчинников рассказывает, когда у него родилась идея создать сеть пиццерий и как он собирается вывести ее на мировой уровень

Федор Овчинников, 37-летний предприниматель из Сыктывкара, ломает все представления о типичном российском бизнесмене средней руки. Прогорев после кризиса 2008–2009 гг. с книжным бизнесом, он затеял новый, в сфере ему совсем незнакомой, и сразу решил развиваться ни больше ни меньше как во всем мире. В основе дела было и останется мелкое предпринимательство, но цель – создать на рынке пиццы глобального игрока с оборотом не менее $1 млрд.

Учитывая, что в 2017 г. выручка владельца бренда не достигла даже 1 млрд руб., а оборот всей сети «Додо пицца» чуть превысил 6 млрд руб., задуманное кажется мало осуществимым. Овчинникова, впрочем, скепсис окружающих не очень беспокоит: медленно, но верно он воплощает идею в жизнь и одно за другим открывает заведения в России и за рубежом. Его бизнес абсолютно открыт: любой желающий может в режиме реального времени увидеть в интернете, что происходит на кухне в любой пиццерии сети и сколько выручки прибавляет каждая проданная пицца. А такую экзотику, как переписка на английском языке внутри фирмы, Овчинников считает жизненной необходимостью для компании, которая хочет войти в мировую элиту.

– Разрешилась ли история с уголовным делом, которое завели после того, как в одной из пиццерий были найдены закладки с наркотиками? Ведь компанию заподозрили чуть ли не в распространении наркотиков, вас вызывали на допрос.

– Мы надеемся, что да. На допрос был вызван наш партнер-франчайзи, дело забрали в вышестоящую инстанцию – в отделение полиции СВАО из района Южное Медведково. После нашей публичной активности следователь вел себя уже по-другому. Сказал, что совсем не понимает, зачем допрашивали меня как владельца бренда, не имеющего никакого отношения к пиццерии в Медведкове. Сказали, что к нам, наверное, больше вопросов не будет.

– Удалось выяснить, где сделали закладку? Ведь в пиццериях стоят камеры.

– Закладка найдена в уборной для клиентов, где камеры мы, естественно, не ставим. Как мне сказали люди, ранее работавшие в структурах, занимавшихся поиском наркотиков, закладки обычно не делают в местах, где есть камеры. В нашем случае закладки сделаны в одном и том же месте в количестве, которое сразу тянет на особо крупный размер: 200 г и 550 г, с разницей в месяц.

– Вы допускаете провокацию со стороны правоохранительных органов? У них ведь палочная система.

– Не знаю, с чьей стороны, но это очевидная провокация, я в этом уверен.

Из этой истории мы сделали серьезные выводы. Сейчас наша цель – сделать так, чтобы любые криминальные элементы обходили наши пиццерии за километр. Начнем с того, что мы уже единственная сеть пиццерий в мире, за кухнями которых может наблюдать любой желающий в режиме онлайн. Открытость – это философия компании и ее главная ценность. Мы всегда любили камеры: смотрим, как часто убираются столики, следим за чистотой на кухне, за очередями на кассе и проч. Теперь же мы хотим закрыть все места, где можно что-то спрятать: заблокировать, запломбировать, замки повесить. Там, где закрыть не получится, повесить дополнительные камеры.

– Сколько сегодня в одной пиццерии камер?

– Заведения разные, есть такие, где 20–30 камер установлено. Некоторые партнеры все хотят контролировать. Сегодня приезжал франчайзи из Румынии – у него камеры повсюду. Кроме того, после этого случая мы готовим специальные инструкции для пиццерий, как действовать в различных кризисных ситуациях.

– Партнеры не пытались отказаться от сотрудничества?

– Была определенная нервозность. Партнерам звонили арендодатели и спрашивали, можно ли с нами дальше работать: не посадят ли, будет ли с бизнесом все хорошо.

Кроме того, забеспокоились родители: пиццерия – это семейная история, мы часто устраиваем детские мероприятия и проводим мастер-классы для детей.

Мы очень не хотим, чтобы наш бренд ассоциировался с наркотиками, но другого выхода из этой ситуации, кроме как сделать историю публичной, мы не видели. В принципе, она закончилась быстро. В том числе благодаря тому, что мы привлекли к ней внимание в соцсетях и СМИ.

Что касается нас самих, мы переживали: именно в этот момент мы подписывали соглашение о намерениях с немецкими партнерами, которые захотели действующую в Германии сеть Uno Pizza развивать под брендом Dodo. За рубежом мы всегда работали с русскоязычными предпринимателями, а это первые партнеры, которые даже по-английски не говорят. К тому же они сами вышли на нас.

«Партнеры от нас ни разу не уходили сами»

– Часто ли партнеры уходят от вас?

– За все время работы первую партнерскую пиццерию мы закрыли лишь в начале 2018 г. в Алма-Ате – она была открыта в неудачном месте. Партнеры от нас ни разу не уходили сами. Наша философия проста: делай так, чтобы с тобой было выгодно работать, и никто не уйдет. Кроме того, сама информационная система сделана так, что уйти сложно, потому что у нас остается клиентская база. Зато все чаще мы выступаем инициаторами разрыва сотрудничества. За прошлый год мы расстались с четырьмя франчайзи – честно пришли и сказали им, что бизнес нужно продать более эффективному предпринимателю. У нас выстроена система объективных проверок, и партнеры не спорят.

– Насколько франчайзинговая модель в принципе комфортна? Вы создаете бренд, вкладываете в него невероятное количество усилий, при этом до конца не можете контролировать его – сеть не ваша, а ответственность лежит на вас. Не было мыслей, в частности после истории с наркотиками, свернуть франчайзинговую историю и начать самим активно развиваться?

– В большом формате этот бизнес без франчайзинга не работает. Посмотрите на McDonald’s, Burger King или Subway – это все франчайзинговые сети: у McDonald’s собственных ресторанов меньше 20%, у Burger King – меньше 10%, у Subway их нет вообще. Почему? Потому что эффективно управлять большой розничной сетью сложно. С другой стороны, те, кто смог и во франчайзинге выстроить систему контроля и добиться качества, получают преимущество. Мы решаем эту задачу с помощью уникальной информационной IT-системы.

Что в ней уникального? Во-первых, мы создаем систему с нуля собственными силами внутри компании, поэтому она идеально приспособлена для нашего бизнеса. Во-вторых, наша система – это веб-сайт, у нас даже кассиры работают в браузерах. Мы все процессы можем отследить в режиме реального времени, кроме того, все процессы оцифрованы – от ингредиентов и работы кухни до доставки. Например, если сейчас в туалетах заведений общепита каждый день вешается бланк для отметок об уборке, то мы уже оцифровываем и это. В будущем там будет висеть планшет или экран, на котором сотрудник будет нажимать кнопку для подтверждения факта завершения уборки, а мы будем это видеть онлайн.

– Какое сейчас соотношение собственных и франчайзинговых заведений?

– Из 315 точек лишь 14 собственных. Наш бизнес – это франшиза, ядро которой – собственная информационная система. Свои пиццерии нужны, чтобы чувствовать рынок, видеть клиента, показывать партнерам, как нужно работать, потому что франчайзи не используют все наши технологии на полную. Кто-то зарабатывает прибыль и больше не хочет, поскольку это требует усилий.

– Вы собираетесь увеличивать количество собственных заведений?

– Мы хотим, чтобы наша сеть росла органично. Компания, которая управляет сетью, – отдельное юрлицо со своей командой. Они сами решают, когда и где им открываться и готовы ли они к этому. Тут важен баланс. Когда развиваешься слишком быстро, теряешь прибыль и уровень управления.

– У компании две собственные пиццерии в Америке. Почему решили открыться на высококонкурентном американском рынке?

– Наша цель – построить глобальную компанию, поэтому нам нужен опыт работы на конкурентном рынке. Бизнес в США мы продали нашему же топ-менеджеру Алене Тиховой, которая теперь наш франчайзи. Что касается конкуренции, то чем она больше, тем больше рынок. В Оксфорде, штат Миссисипи, где открылась первая американская пиццерия Dodo Pizza, живет 30 000 человек и работает 168 ресторанов. Dodo Pizza там прибыльная.

Есть два пути выхода на рынок. Первым путем на рынок выходит McDonald’s: после масштабной рекламной кампании они начинали открывать много ресторанов – все уже готовы к их выходу. Но есть и второй путь: можно предлагать будущим франчайзи модель, которая успешно работает локально, без федерального маркетинга. По сути, мы даем предпринимателям лопату, которая поможет им управлять бизнесом, и они становятся успешными в конкретных локациях. Таких предпринимателей становится все больше. Нарастив сеть, вы уже создаете федеральный бренд и тем самым еще больше повышаете эффективность бизнеса партнеров.

Кстати, в Америке люди устали от больших брендов, и, когда появляется местная пиццерия с индивидуальным подходом и хорошим продуктом, она получает очень лояльную клиентскую базу. К тому же очень помогает наша открытость – как за рубежом, так и в России это стало лучшей рекламой.

Ближе к ритейлу, а не к ресторанному бизнесу

– Известные транснациональные бренды привычно заходят на ключевые рынки через большие города. Почему вы начали с регионов, где объективно население бедное? Речь прежде всего о России.

– Пицца – праздник для всех, людям ведь нужны удовольствия в жизни. В маленьких городах заказ пиццы на дом или поход в пиццерию – событие. У нас не самая дешевая пицца – около 400–600 руб., но она может собрать за столом целую семью. На такое большое количество людей это очень маленький чек. К тому же не только спрос определяет предложение, но и предложение – спрос: бывают ситуации, когда на рынке чего-то нет просто потому, что этого никто еще не сделал, а не потому, что это не нужно. В маленьких городах, как правило, есть два типа заведений: старый советский ресторан, где проводят свадьбы, и пивная у рынка, а семейного демократичного заведения, чистого и безопасного, нет. Вспомните: 20 лет назад люди ходили в McDonald’s, потому что это был праздник. Так же и с «Додо пиццей»: где-нибудь в Вельске Архангельской области заказать пиццу – праздник. И McDonald’s там никогда не откроется, потому что рынок слишком маленький, а Subway – потому что сэндвич – непонятная вещь для русского человека. Пицца же продукт национальный, его те же бабушки готовят дома.

– Тем более зачем тогда заказывать?

– Это другое. Выход в пиццерию – событие: ты наряжаешься, там красиво, при тебе готовят и пицца все равно другая. Нам же нужно дать предпринимателю модель для заработка и чтобы потребители ходили. В пиццерии эти два фактора сходятся: модель простая, меню простое, но удовлетворяющее спрос. В Вельске 23 000 жителей – и наш партнер добился выручки в 1,2 млн руб. и прибыли в 200 000–250 000.

– Все же успех итальянской кухни кроется именно в свежести продуктов…

– Пицца уже давно не только итальянская кухня. Не надо путать наш бизнес с ресторанным. Ресторанный бизнес – это скорее ручная работа, мы же ближе к ритейлу. Наш бизнес сетевой. Это не значит, что он хуже, просто другая логика. Кроме того, пицца давно стала глобальным продуктом: пришла в каждую страну со своей технологией, и в каждой стране она своя.

Что касается продуктов, здесь огромное значение играет логистика. Когда McDonald’s пришел на российский рынок, он привел с собой логистического оператора, с которым работает во всех странах. Что касается нас, мы сначала выросли в разных частях страны, а потом к нам пришел крупнейший дистрибутор – компания «Восток-Запад» – и вместе мы начали строить систему поставок по стране, чтобы обеспечить наши пиццерии качественными ингредиентами. Мы полностью контролируем вкус и качество продукта, а «Восток-Запад» развозит ингредиенты по стране. У нас есть пиццерии в очень экзотических местах, например в Норильске. Туда первый соус вместе с сыром ехал ледоколом по Северному морскому пути.

– Как тогда этот бизнес может окупаться?

– Это окупается тем, что пицца в Норильске стоит столько же, сколько и другие продукты, т. е. дорого.

– С ценой все ясно. Как вы обеспечиваете качество продуктов, которые месяц едут ледоколом?

– Есть ингредиенты, которые поставляются централизованно, есть те, что производятся на местах. Тесто делается на месте. Мясные ингредиенты, сыр, пицца-соус мы развозим с помощью «Восток-Запада» по всей стране. Овощи партнеры закупают у местных поставщиков. Среди всех пиццерий в стране у нас самая протяженная логистическая система. Сейчас работаем над тем, чтобы и овощи поставлять централизованно. Так мы сможем централизованно контролировать и их качество.

– Одно дело колбасу централизованно поставлять, другое – овощи. Есть ли такой производитель, который в состоянии покрыть ваши потребности?

– Наши объемы не критичны для отрасли.

– Были проблемы с молочной продукцией после введения санкций?

– Когда их ввели, произошло изменение на рынке производства моцареллы, но мы в тот момент еще не были большой сетью. Те несколько поставщиков, с которыми мы работали, периодически менялись. Сегодня сыр нам поставляет «Мультипро», как и для Papa John’s и Domino’s. Они так говорят: «Пока вы воюете, я зарабатываю». Так что на рынке поставщиков сыра все в порядке.

«Мы взяли Москву в клещи»

– Как-то вы сказали, что не взвешиваете ингредиенты, потому что это долго. Какая тогда у вас система?

– Ингредиенты мы отмеряем специальными мерными стаканчиками – система заимствована у Domino’s. Мы с радостью копируем все, что работает на рынке. Все так делают.

– И что – сотрудники никогда не обвешивают?

– Человеческий фактор всегда присутствует, но все оцифровано. Наше производство прозрачное и системное, а постоянные ревизии и контроль минимизируют потери – они у нас сильно ниже, чем в типичном ресторане.

– Есть ли чему поучиться конкурентам у вас?

– Конечно, есть, и они учатся. Domino’s постоянно заимствует у нас работающие вещи, они молодцы в этом плане. Мы первые в России сделали формат, совместив доставку и ресторан. Это такие пиццерии fast casual – чисто, стильно, красиво, c хорошим интерьером, без официантов. Такой Starbucks или McDonald’s с пиццей. Domino’s, которая никогда до этого в России не открывала пиццерии с залом, пошла по такому же пути. Другой пример: мы начали проводить мастер-классы для детей, теперь тему подхватили и конкуренты.

– Кстати, еще о конкурентах: складывается впечатление, что они больше на слуху.

– Год назад о нас никто в Москве не слышал, потому что наша стратегия была направлена на регионы. В итоге мы взяли Москву в клещи, открыв пиццерии во всех подмосковных городах. Это был стратегический расчет. Закрепившись там, наши франчайзи стали осваивать спальные районы. Уверен, года через два мы будем не менее известны в столице, чем Papa John’s или Domino’s. Мы откроемся везде, в том числе и в центре Москвы.

– Заход с тыла – прямо стратегия Сергея Галицкого в действии.

– Скажем так: «Магнит» эту стратегию не завершил – их не так много в Москве. Москва и Петербург – очень большие рынки. Чтобы в нашем бизнесе здесь стать заметными, нужно открыть много пиццерий. Сейчас Москву осваивают 20 франчайзи «Додо пиццы». При этом за пределами столицы де-факто мы уже стали национальным брендом. Если набрать слово «пицца», то на втором месте по запросам поисковик выдает «Додо пицца», обгоняя «доставка пиццы». Поэтому весной проведем первую рекламную кампанию федерального масштаба. Она пройдет на ТВ, в интернете, плюс будет наружная реклама. Обойдемся без звезд, но это будет креативная вирусная реклама.

«Стратегия нашей франшизы – очень дешевый вход»

– После рекламной кампании ваша франшиза подорожает?

– Нет. Стратегия нашей франшизы – очень дешевый вход: 350 000 руб. плюс НДС. Для сравнения: у Domino’s – 1 млн руб. Наша цель – заманить голодных, энергичных, пассионарных предпринимателей, которые готовы вложить в дело душу и для которых этот бизнес станет социальным лифтом. Именно благодаря таким людям мы и выросли, но у них, как правило, нет денег. Что делаем мы? Мы приглашаем их в нашу сеть, они где-то находят деньги на одну пиццерию, а дальше мы соединяем частных инвесторов и франчайзи благодаря нашей платформе, которая обеспечивает прозрачность и открытость бизнеса. Инвестор доверяет нам и видит все цифры. У нас очень много таких случаев.

– У «Додо пиццы» есть акция: если пиццу не доставили за 60 минут, то она достается бесплатно. Это маркетинговый ход или все-таки случается, что вовремя не доставляете?

– Если мы опоздали, на следующую бесплатную пиццу вы получаете сертификат. В среднем по сети 1–2% таких заказов. Это правило существует давно и очень сильно стимулирует компанию. Правда, мы понимаем, что с точки зрения маркетинга доставка должна быть не 60, а 40 минут. Мы хотим снизить этот временной порог, но доставка – сложная вещь, можно подорвать экономику пиццерий в некоторых городах.

– Какие планы по увеличению сети до конца года?

– Мы рассчитываем, что к концу года сеть разрастется до 450 заведений, 90% из них – в России. В Москве в этом году мы планируем открыть 40 пиццерий, из которых пять будут собственные.

– Есть крупные города, где вас еще нет?

– Мы продали франшизы во всех городах России, кроме Грозного. Но мы готовы открываться везде.

– Почему никто не захотел открыться в Грозном?

– Я не знаю. Но уверен, что в Грозном пиццерия будет успешной, потому что в таких городах как раз не очень развита системная конкуренция. По нашим же наблюдениям, предприниматели на Северном Кавказе могут выстроить очень дисциплинированный розничный бизнес.

– На рынок Германии выйдете в этом году?

– Германия заработает только через год. Наши немецкие партнеры готовы начать проект интеграции и раньше, но мы нет. Чтобы открыться в Германии, нам нужно прежде всего адаптировать информационную систему к немецкому рынку. Перевести ее с английского на немецкий, научиться печатать немецкие кассовые чеки и проч. Кроме того, изначально мы не имели возможности заложить архитектуру на такой поток. Нам пришлось инвестировать много денег и времени в поддержание системы, чтобы она могла выдерживать растущие нагрузки. Но в этом году мы планируем открыться в двух новых странах: Словении, Латвии или Молдавии.

«Наш бизнес устроен как Formula 1»

– Достаточно ли у компании средств для развития?

– Прошлой осенью мы привлекли $7,5 млн частных инвестиций, этих денег должно хватить, чтобы управляющая компания вышла в прибыль. В дальнейшем мы сможем инвестировать за счет собственной прибыли.

– Кто ваши инвесторы?

– Самый крупный инвестор – российский семейный фонд, но я не могу назвать его.

– Вы к середине этого года станете прибыльными – и что дальше?

– Наше развитие похоже на развитие интернет-компаний, которые масштабируются быстрее и проще, чем традиционный бизнес. При росте бизнеса и числа партнеров затраты управляющей компании будут расти непропорционально мало. До конца года мы планируем выйти в плюс – и тогда у нас появятся свободные деньги, которые мы сможем инвестировать в более активную работу в других странах. В долгосрочной перспективе – IPO, но конкретных дат пока нет. Когда мы нарастим EBITDA и долю иностранного бизнеса до таких масштабов, чтобы провести хорошее IPO, мы его проведем.

– Когда банк «Тинькофф» проводил IPO в Лондоне, он размещался не как банк, а по мультипликаторам IT-компании. Вы тоже себя так позиционируете?

– Я думаю, когда мы будем выходить на IPO, грань между IT и не IT сильно размоется. Мы как раз попали в тренд цифровой трансформации (digital transformation). То есть огромное число старых бизнесов будет меняться благодаря проникновению интернета. Например, в Дании уже есть киберфермы, полностью роботизированные. Причем владелец фермы не может просто прийти к программистам и попросить написать код, для такой трансформации им необходимо поменять собственный образ мышления.

– Как вам удалось создать уникальную IT-платформу? У вас есть специальное образование?

– Я археолог по образованию. В IT я разбираюсь в плане логики, а не в плане деталей. Зато в прошлом году мы слились с IT-компанией Smart Step Group, которая составила ядро нашей команды разработчиков. Это небольшая компания выходцев из Intel. Они на аутсорсинге выполняли заказы для западных корпораций. Они помогут нам сделать прорыв в нашем сегменте: Dodo IS, наша информационная система, – большой IT-продукт, который позволит российской компании сделать прорыв на глобальном потребительском рынке.

– Может ли разработчик софта для пиццерий и продавец франшизы так много зарабатывать, чтобы стать интересным крупным институциональным инвесторам, предложив им бумаг хотя бы на $300–350 млн?

– Как раз франчайзинговая компания и может зарабатывать благодаря отсутствию тяжелых активов, которыми надо управлять, нести издержки. Все наши инвестиции были бы бессмысленны, если бы мы не хотели развиваться глобально и делали ставку только на Россию.

– Хотите стать McDonald’s на рынке пиццы?

– Именно такие наши долгосрочные цели – стать одним из ведущих игроков. Сейчас у нас за границей скорее экспериментальные точки, но мы все-таки еще не международная компания, а российская.

– Тогда у управляющей компании оборот должен превышать $1 млрд?

– Это достижимая цель.

– Чтобы задумываться об IPO, нужно дорасти на зарубежных рынках до определенного уровня. До какого?

– Мы хотим, чтобы минимум 50% выручки приносил международный бизнес, желательно в США, Китае и Западной Европе. То есть на рынках, где есть стабильность и потенциал роста.

– Как планируете искать иностранцев?

– У нас запущен блог на английском Dodo Pizza Story, наработано много контактов с предпринимателями, нам уже приходят запросы на франшизу со всего мира. Мы используем все, что работает. Просто соцсети и вообще интернет позволяют работать гибко и креативно. Наши немецкие партнеры тоже нашли нас с помощью технологий. Мы стали одной из крупнейших сетей на российском рынке, а он совсем не маленький. И когда люди изучают пицца-бизнес, изучают отчеты, наталкиваются на нас. Сейчас технологии позволяют собрать информацию, даже не зная языка. Мы выкладываем наши еженедельные встречи на YouTube. Немецкие партнеры смотрели их с субтитрами, которые встроены в YouTube, причем уже в машинном переводе на немецкий.

Франшизу за рубежом мы будем также продвигать через нашу историю. У нас есть план, как сделать прорыв на зарубежных рынках: мы сделаем ставку на нашу систему как ядро бизнеса и на голодных предпринимателей-иммигрантов как потенциальных партнеров. В Германии очень плохо развит франчайзинг – как заверили нас немецкие партнеры, типичный немец не хочет рисковать.

– У каждого есть своя булочная.

– Которая ему досталась по наследству. Создавать новый бизнес они не готовы. Зато в той же Германии или любой другой европейской стране много мигрантов: русских, сирийцев, арабов, турок, которые приехали туда и нуждаются в социальном лифте. Они открывают кебабы и автомойки, а мы им предлагаем классную, сильную цифровую франшизу и еще можем помочь с поиском инвестора. Таким образом мы замыкаем этот треугольник: IT-платформа – предприниматель – частный инвестор. Хотим сделать такой финтех: отбирать только лучших, самых сильных предпринимателей, дать им денег, а платформа обеспечит прозрачность. США в этом плане не так важны – там много денег, а в Индии, Китае и Германии история может выстрелить. У нас все для этого есть, чтобы дать людям лопату для роста. В бизнесе побеждает тот, у кого есть энергия.

– Не боитесь, что «Додо пицца» будет ассоциироваться с мигрантским бизнесом?

– Ну и пусть. Наш бизнес устроен как Formula 1. Мы создаем двигатели и колеса, франчайзи выступают в качестве пилота, который должен быть смелым, инвестор – это топливо, а на гонке наша компания обеспечивает поддержку на пит-стопе, помогая работать и развиваться. Как работают тот же Papa John’s и Domino’s? Они предлагают франшизу крупному местному игроку, но такой погруженности в бизнес они не обеспечивают, как малые предприниматели. Если ты сам не бываешь в своих пиццериях каждый день, не проверяешь там чистоту в туалетах, то эффективность бизнеса совсем другая.

– У вас в Китае уже есть два партнерских заведения. Как можете охарактеризовать работу там?

– Как говорят китайцы, дорога на китайский рынок усыпана трупами западных компаний. Запуститься было даже проще, чем в США. В Китае другое отношение к законам, нет жесткой бюрократии. Но расти там сложнее – совсем другая культура. Зато и потенциал огромный.

Сейчас лучшее время для развития бизнеса в Китае по франшизе. Там долгое время предприниматели зарабатывали на экспорте, который сейчас схлопывается в связи с удорожанием труда. Но у этих предпринимателей есть деньги и желание работать, они начинают смотреть на огромный внутренний рынок. Они ищут модели заработка, а франчайзинг и есть эта модель. Если мы дадим оцифрованную классную франшизу, это зайдет.

– Да и большая тройка, видимо, уже проделала работу – создали рынок.

– Так по всему миру.

– Вы признаете, что после них на любом рынке легче развиваться?

– Конечно, это стратегия вторых: тебе протаптывают дорогу к рынку, на котором есть место не трем, а 10 игрокам. Более того, если ты даешь классную упакованную идею для бизнеса, она будет востребована.

«Всех франчайзи мы нашли через соцсети»

– Ваш первый бизнес – книжные магазины – разорился. Как вам пришло в голову заняться пиццей?

– Я разорился в 2010 г. из-за ошибок: неправильной стратегии, закредитованности и падения книжного рынка. Не успел вовремя перестроиться. И дело не в кризисе. Я считаю, что говорить о провале по причине кризиса равносильно признанию собственной беспомощности.

Что касается «Додо», то после книжного бизнеса я искал идею, которой можно было бы заниматься десятилетиями и знать, что тебя никто не задушит на рынке. Я хотел заниматься массовым рынком, но как создать на нем что-то новое? Я решил, что нужно создать модель и масштабировать ее франчайзингом. Я лежал с ангиной и вспомнил интервью, которое я прочел накануне в журнале «Сноб» с ресторатором Михаилом Зельманом, в то время он открывал Wendy’s: «Если вы хотите быть миллионером, открывайте ресторан, если миллиардером – открывайте фастфуд». Именно в ангинном полубреду я понял: хочу заниматься пиццей и контролировать все онлайн. Когда стало полегче, я буквально за пару часов придумал название и в течение дня зарегистрировал домен.

– Почему именно «Додо»?

– Название должно было быть простым и мультикультурным, которое запомнит любой ребенок и которое можно будет произнести на любом языке. Важен и бэкграунд. Когда человек видит «Додо пицца», он пытается понять, почему оно именно такое, и запоминает. Это необычно.

– Но как вы дошли до птицы додо?

– Я очень люблю «Алису в Стране чудес». Там птица додо устраивала всякие игры. Вообще додо очень наивная. Португальцы били ее палкой по голове, потому что у нее не было естественных врагов, она не боялась людей и спокойно к ним подходила. Мы такие же наивные, как птица додо: мы доверяем клиентам, поставщикам, партнерам. К тому же домены оказались свободны, мы сразу все зарегистрировали.

– Правильно на какой слог делать ударение?

– Говорят и так и так – это круто. Главное – название везде воспринимается позитивно.

– Вы говорите об открытости, наивности и прозрачности. Почему тогда головная компания зарегистрирована на Британских Виргинских островах?

– Я вас разочарую: мы не используем офшорные схемы – компания не генерирует прибыль, так что нет никакого смысла уходить от налогов. Все налоги мы платим в России. Просто нам требовалось структурировать компанию на территории английского права для будущих сделок с инвесторами. Британские Виргинские острова оказались самой дешевой юрисдикцией с этой точки зрения. Сейчас у нас 180 частных инвесторов, потому что первые средства мы привлекли на развитие через краудфандинг. В российской юрисдикции с таким числом частных инвесторов структурировать сделку очень сложно.

– Расскажите подробнее о краудфандинге.

– Мы привлекли большие деньги благодаря моему блогу в интернете. Я его вел с 2006 г., когда только начал заниматься книжным бизнесом. К моменту запуска проекта «Додо пиццы» у блога была своя аудитория. Я им рассказал историю о новом деле и заявил о желании привлечь инвестиции. Мне написали человек пять-шесть, в том числе основатель SPB Software Василий Филиппов. В то время он продал свою компанию «Яндексу» и стал первым инвестором «Додо пиццы». Когда в следующий раз, в 2013 г., нам понадобились бОльшие деньги, мы пришли к фондам, но в нас никто не поверил. Тогда я снова разместил предложение об инвестициях в блоге. Мы провели так несколько раундов. В ходе самого массового привлекли больше 100 млн руб. от десятков частных инвесторов. С тех пор привлекаем инвестиции только через интернет. Если сейчас объявить очередной раунд, придет очень много людей, я уверен.

– Вы до сих пор сами пишете посты в соцсетях?

– Иначе невозможно. Не думаю, что Тинькову его экспрессивные посты кто-то пишет.

– Считаете, что ваша сила в соцсетях?

– Они влияют на инвесторов и поставщиков, но не на рынок. Наш потребитель, например, в Ясеневе вообще не знает историю компании и не читает мой блог. Ему интереснее листовки и проч. А вот всех франчайзи мы нашли через соцсети. Абсолютно.

«В нашей пицце я уверен»

– Пицца не мешает здоровому образу жизни?

– Весь вопрос в балансе. Мы искренне верим, что пицца – социальный продукт и она нужна. Чем больше мы будем, тем больше будет инструментов для улучшения. Мы должны делать продукты, которыми смогли бы накормить своих детей.

– Вы часто едите пиццу конкурентов?

– В субботу ел в Papa John’s.

– Вас узнают?

– Бывает.

– В ваших пиццериях замечаете конкурентов?

– Они, наверное, приходят. Тут, правда, нужно понимать, что конкуренты получают большую часть модели – меню, систему менеджмента и маркетинга – из США, а мы все сами создаем. Мы свободнее и можем экспериментировать. Год назад нас не замечали и воспринимали как курьез рынка, теперь же нас сложно догнать. Наши конкуренты только освоили Москву, а мы уже присутствуем в регионах с налаженной логистикой. Им же сложнее будет выйти на регионы, чем нам в Москву. Наш бизнес – это сад, а каждый франчайзи в нем – дерево. Деревья выросли, они дают новые побеги, т. е. открывают новые пиццерии. Этот бизнес фермерский, он требует ежедневной работы.

– Своих детей вы только «Додо пиццей» кормите?

– Я либеральный отец, но в нашей пицце я уверен, поэтому предпочитаю ее. Пусть это прозвучит нескромно, у нас одни из самых чистых пиццерий в мире – мы помешаны на безопасности.

https://www.vedomosti.ru

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here