Рубрика: ИНТЕРВЬЮ

Главный директор по науке Johnson & Johnson Пол Стоффелс рассказывает, как сделать лечение и лекарства дешевле и когда удастся победить ВИЧ
Читать далее ««Создать вакцину против ВИЧ – цель всей моей жизни»»

Новый гендиректор «Вымпелкома» Василь Лацанич рассказал, чего ждет от государства и почему ему больше не интересно пересчитывать сотовых абонентов

Читать далее «WiFi умрет очень скоро»

Генеральный менеджер Aman Le Mélézin Тим Вейланд рассказывает, как лучшие отели Куршевеля продлевают зимний сезон, и почему не хотят работать летом Читать далее «Куршевель – это такое место, где вы всегда должны оставаться на высоте»»

Основатель «Додо пиццы» Федор Овчинников рассказывает, когда у него родилась идея создать сеть пиццерий и как он собирается вывести ее на мировой уровень

Федор Овчинников, 37-летний предприниматель из Сыктывкара, ломает все представления о типичном российском бизнесмене средней руки. Прогорев после кризиса 2008–2009 гг. с книжным бизнесом, он затеял новый, в сфере ему совсем незнакомой, и сразу решил развиваться ни больше ни меньше как во всем мире. В основе дела было и останется мелкое предпринимательство, но цель – создать на рынке пиццы глобального игрока с оборотом не менее $1 млрд.

Учитывая, что в 2017 г. выручка владельца бренда не достигла даже 1 млрд руб., а оборот всей сети «Додо пицца» чуть превысил 6 млрд руб., задуманное кажется мало осуществимым. Овчинникова, впрочем, скепсис окружающих не очень беспокоит: медленно, но верно он воплощает идею в жизнь и одно за другим открывает заведения в России и за рубежом. Его бизнес абсолютно открыт: любой желающий может в режиме реального времени увидеть в интернете, что происходит на кухне в любой пиццерии сети и сколько выручки прибавляет каждая проданная пицца. А такую экзотику, как переписка на английском языке внутри фирмы, Овчинников считает жизненной необходимостью для компании, которая хочет войти в мировую элиту.

– Разрешилась ли история с уголовным делом, которое завели после того, как в одной из пиццерий были найдены закладки с наркотиками? Ведь компанию заподозрили чуть ли не в распространении наркотиков, вас вызывали на допрос.

– Мы надеемся, что да. На допрос был вызван наш партнер-франчайзи, дело забрали в вышестоящую инстанцию – в отделение полиции СВАО из района Южное Медведково. После нашей публичной активности следователь вел себя уже по-другому. Сказал, что совсем не понимает, зачем допрашивали меня как владельца бренда, не имеющего никакого отношения к пиццерии в Медведкове. Сказали, что к нам, наверное, больше вопросов не будет.

– Удалось выяснить, где сделали закладку? Ведь в пиццериях стоят камеры.

– Закладка найдена в уборной для клиентов, где камеры мы, естественно, не ставим. Как мне сказали люди, ранее работавшие в структурах, занимавшихся поиском наркотиков, закладки обычно не делают в местах, где есть камеры. В нашем случае закладки сделаны в одном и том же месте в количестве, которое сразу тянет на особо крупный размер: 200 г и 550 г, с разницей в месяц.

– Вы допускаете провокацию со стороны правоохранительных органов? У них ведь палочная система.

– Не знаю, с чьей стороны, но это очевидная провокация, я в этом уверен.

Из этой истории мы сделали серьезные выводы. Сейчас наша цель – сделать так, чтобы любые криминальные элементы обходили наши пиццерии за километр. Начнем с того, что мы уже единственная сеть пиццерий в мире, за кухнями которых может наблюдать любой желающий в режиме онлайн. Открытость – это философия компании и ее главная ценность. Мы всегда любили камеры: смотрим, как часто убираются столики, следим за чистотой на кухне, за очередями на кассе и проч. Теперь же мы хотим закрыть все места, где можно что-то спрятать: заблокировать, запломбировать, замки повесить. Там, где закрыть не получится, повесить дополнительные камеры.

– Сколько сегодня в одной пиццерии камер?

– Заведения разные, есть такие, где 20–30 камер установлено. Некоторые партнеры все хотят контролировать. Сегодня приезжал франчайзи из Румынии – у него камеры повсюду. Кроме того, после этого случая мы готовим специальные инструкции для пиццерий, как действовать в различных кризисных ситуациях.

– Партнеры не пытались отказаться от сотрудничества?

– Была определенная нервозность. Партнерам звонили арендодатели и спрашивали, можно ли с нами дальше работать: не посадят ли, будет ли с бизнесом все хорошо.

Кроме того, забеспокоились родители: пиццерия – это семейная история, мы часто устраиваем детские мероприятия и проводим мастер-классы для детей.

Мы очень не хотим, чтобы наш бренд ассоциировался с наркотиками, но другого выхода из этой ситуации, кроме как сделать историю публичной, мы не видели. В принципе, она закончилась быстро. В том числе благодаря тому, что мы привлекли к ней внимание в соцсетях и СМИ.

Что касается нас самих, мы переживали: именно в этот момент мы подписывали соглашение о намерениях с немецкими партнерами, которые захотели действующую в Германии сеть Uno Pizza развивать под брендом Dodo. За рубежом мы всегда работали с русскоязычными предпринимателями, а это первые партнеры, которые даже по-английски не говорят. К тому же они сами вышли на нас.

«Партнеры от нас ни разу не уходили сами»

– Часто ли партнеры уходят от вас?

– За все время работы первую партнерскую пиццерию мы закрыли лишь в начале 2018 г. в Алма-Ате – она была открыта в неудачном месте. Партнеры от нас ни разу не уходили сами. Наша философия проста: делай так, чтобы с тобой было выгодно работать, и никто не уйдет. Кроме того, сама информационная система сделана так, что уйти сложно, потому что у нас остается клиентская база. Зато все чаще мы выступаем инициаторами разрыва сотрудничества. За прошлый год мы расстались с четырьмя франчайзи – честно пришли и сказали им, что бизнес нужно продать более эффективному предпринимателю. У нас выстроена система объективных проверок, и партнеры не спорят.

– Насколько франчайзинговая модель в принципе комфортна? Вы создаете бренд, вкладываете в него невероятное количество усилий, при этом до конца не можете контролировать его – сеть не ваша, а ответственность лежит на вас. Не было мыслей, в частности после истории с наркотиками, свернуть франчайзинговую историю и начать самим активно развиваться?

– В большом формате этот бизнес без франчайзинга не работает. Посмотрите на McDonald’s, Burger King или Subway – это все франчайзинговые сети: у McDonald’s собственных ресторанов меньше 20%, у Burger King – меньше 10%, у Subway их нет вообще. Почему? Потому что эффективно управлять большой розничной сетью сложно. С другой стороны, те, кто смог и во франчайзинге выстроить систему контроля и добиться качества, получают преимущество. Мы решаем эту задачу с помощью уникальной информационной IT-системы.

Что в ней уникального? Во-первых, мы создаем систему с нуля собственными силами внутри компании, поэтому она идеально приспособлена для нашего бизнеса. Во-вторых, наша система – это веб-сайт, у нас даже кассиры работают в браузерах. Мы все процессы можем отследить в режиме реального времени, кроме того, все процессы оцифрованы – от ингредиентов и работы кухни до доставки. Например, если сейчас в туалетах заведений общепита каждый день вешается бланк для отметок об уборке, то мы уже оцифровываем и это. В будущем там будет висеть планшет или экран, на котором сотрудник будет нажимать кнопку для подтверждения факта завершения уборки, а мы будем это видеть онлайн.

– Какое сейчас соотношение собственных и франчайзинговых заведений?

– Из 315 точек лишь 14 собственных. Наш бизнес – это франшиза, ядро которой – собственная информационная система. Свои пиццерии нужны, чтобы чувствовать рынок, видеть клиента, показывать партнерам, как нужно работать, потому что франчайзи не используют все наши технологии на полную. Кто-то зарабатывает прибыль и больше не хочет, поскольку это требует усилий.

– Вы собираетесь увеличивать количество собственных заведений?

– Мы хотим, чтобы наша сеть росла органично. Компания, которая управляет сетью, – отдельное юрлицо со своей командой. Они сами решают, когда и где им открываться и готовы ли они к этому. Тут важен баланс. Когда развиваешься слишком быстро, теряешь прибыль и уровень управления.

– У компании две собственные пиццерии в Америке. Почему решили открыться на высококонкурентном американском рынке?

– Наша цель – построить глобальную компанию, поэтому нам нужен опыт работы на конкурентном рынке. Бизнес в США мы продали нашему же топ-менеджеру Алене Тиховой, которая теперь наш франчайзи. Что касается конкуренции, то чем она больше, тем больше рынок. В Оксфорде, штат Миссисипи, где открылась первая американская пиццерия Dodo Pizza, живет 30 000 человек и работает 168 ресторанов. Dodo Pizza там прибыльная.

Есть два пути выхода на рынок. Первым путем на рынок выходит McDonald’s: после масштабной рекламной кампании они начинали открывать много ресторанов – все уже готовы к их выходу. Но есть и второй путь: можно предлагать будущим франчайзи модель, которая успешно работает локально, без федерального маркетинга. По сути, мы даем предпринимателям лопату, которая поможет им управлять бизнесом, и они становятся успешными в конкретных локациях. Таких предпринимателей становится все больше. Нарастив сеть, вы уже создаете федеральный бренд и тем самым еще больше повышаете эффективность бизнеса партнеров.

Кстати, в Америке люди устали от больших брендов, и, когда появляется местная пиццерия с индивидуальным подходом и хорошим продуктом, она получает очень лояльную клиентскую базу. К тому же очень помогает наша открытость – как за рубежом, так и в России это стало лучшей рекламой.

Ближе к ритейлу, а не к ресторанному бизнесу

– Известные транснациональные бренды привычно заходят на ключевые рынки через большие города. Почему вы начали с регионов, где объективно население бедное? Речь прежде всего о России.

– Пицца – праздник для всех, людям ведь нужны удовольствия в жизни. В маленьких городах заказ пиццы на дом или поход в пиццерию – событие. У нас не самая дешевая пицца – около 400–600 руб., но она может собрать за столом целую семью. На такое большое количество людей это очень маленький чек. К тому же не только спрос определяет предложение, но и предложение – спрос: бывают ситуации, когда на рынке чего-то нет просто потому, что этого никто еще не сделал, а не потому, что это не нужно. В маленьких городах, как правило, есть два типа заведений: старый советский ресторан, где проводят свадьбы, и пивная у рынка, а семейного демократичного заведения, чистого и безопасного, нет. Вспомните: 20 лет назад люди ходили в McDonald’s, потому что это был праздник. Так же и с «Додо пиццей»: где-нибудь в Вельске Архангельской области заказать пиццу – праздник. И McDonald’s там никогда не откроется, потому что рынок слишком маленький, а Subway – потому что сэндвич – непонятная вещь для русского человека. Пицца же продукт национальный, его те же бабушки готовят дома.

– Тем более зачем тогда заказывать?

– Это другое. Выход в пиццерию – событие: ты наряжаешься, там красиво, при тебе готовят и пицца все равно другая. Нам же нужно дать предпринимателю модель для заработка и чтобы потребители ходили. В пиццерии эти два фактора сходятся: модель простая, меню простое, но удовлетворяющее спрос. В Вельске 23 000 жителей – и наш партнер добился выручки в 1,2 млн руб. и прибыли в 200 000–250 000.

– Все же успех итальянской кухни кроется именно в свежести продуктов…

– Пицца уже давно не только итальянская кухня. Не надо путать наш бизнес с ресторанным. Ресторанный бизнес – это скорее ручная работа, мы же ближе к ритейлу. Наш бизнес сетевой. Это не значит, что он хуже, просто другая логика. Кроме того, пицца давно стала глобальным продуктом: пришла в каждую страну со своей технологией, и в каждой стране она своя.

Что касается продуктов, здесь огромное значение играет логистика. Когда McDonald’s пришел на российский рынок, он привел с собой логистического оператора, с которым работает во всех странах. Что касается нас, мы сначала выросли в разных частях страны, а потом к нам пришел крупнейший дистрибутор – компания «Восток-Запад» – и вместе мы начали строить систему поставок по стране, чтобы обеспечить наши пиццерии качественными ингредиентами. Мы полностью контролируем вкус и качество продукта, а «Восток-Запад» развозит ингредиенты по стране. У нас есть пиццерии в очень экзотических местах, например в Норильске. Туда первый соус вместе с сыром ехал ледоколом по Северному морскому пути.

– Как тогда этот бизнес может окупаться?

– Это окупается тем, что пицца в Норильске стоит столько же, сколько и другие продукты, т. е. дорого.

– С ценой все ясно. Как вы обеспечиваете качество продуктов, которые месяц едут ледоколом?

– Есть ингредиенты, которые поставляются централизованно, есть те, что производятся на местах. Тесто делается на месте. Мясные ингредиенты, сыр, пицца-соус мы развозим с помощью «Восток-Запада» по всей стране. Овощи партнеры закупают у местных поставщиков. Среди всех пиццерий в стране у нас самая протяженная логистическая система. Сейчас работаем над тем, чтобы и овощи поставлять централизованно. Так мы сможем централизованно контролировать и их качество.

– Одно дело колбасу централизованно поставлять, другое – овощи. Есть ли такой производитель, который в состоянии покрыть ваши потребности?

– Наши объемы не критичны для отрасли.

– Были проблемы с молочной продукцией после введения санкций?

– Когда их ввели, произошло изменение на рынке производства моцареллы, но мы в тот момент еще не были большой сетью. Те несколько поставщиков, с которыми мы работали, периодически менялись. Сегодня сыр нам поставляет «Мультипро», как и для Papa John’s и Domino’s. Они так говорят: «Пока вы воюете, я зарабатываю». Так что на рынке поставщиков сыра все в порядке.

«Мы взяли Москву в клещи»

– Как-то вы сказали, что не взвешиваете ингредиенты, потому что это долго. Какая тогда у вас система?

– Ингредиенты мы отмеряем специальными мерными стаканчиками – система заимствована у Domino’s. Мы с радостью копируем все, что работает на рынке. Все так делают.

– И что – сотрудники никогда не обвешивают?

– Человеческий фактор всегда присутствует, но все оцифровано. Наше производство прозрачное и системное, а постоянные ревизии и контроль минимизируют потери – они у нас сильно ниже, чем в типичном ресторане.

– Есть ли чему поучиться конкурентам у вас?

– Конечно, есть, и они учатся. Domino’s постоянно заимствует у нас работающие вещи, они молодцы в этом плане. Мы первые в России сделали формат, совместив доставку и ресторан. Это такие пиццерии fast casual – чисто, стильно, красиво, c хорошим интерьером, без официантов. Такой Starbucks или McDonald’s с пиццей. Domino’s, которая никогда до этого в России не открывала пиццерии с залом, пошла по такому же пути. Другой пример: мы начали проводить мастер-классы для детей, теперь тему подхватили и конкуренты.

– Кстати, еще о конкурентах: складывается впечатление, что они больше на слуху.

– Год назад о нас никто в Москве не слышал, потому что наша стратегия была направлена на регионы. В итоге мы взяли Москву в клещи, открыв пиццерии во всех подмосковных городах. Это был стратегический расчет. Закрепившись там, наши франчайзи стали осваивать спальные районы. Уверен, года через два мы будем не менее известны в столице, чем Papa John’s или Domino’s. Мы откроемся везде, в том числе и в центре Москвы.

– Заход с тыла – прямо стратегия Сергея Галицкого в действии.

– Скажем так: «Магнит» эту стратегию не завершил – их не так много в Москве. Москва и Петербург – очень большие рынки. Чтобы в нашем бизнесе здесь стать заметными, нужно открыть много пиццерий. Сейчас Москву осваивают 20 франчайзи «Додо пиццы». При этом за пределами столицы де-факто мы уже стали национальным брендом. Если набрать слово «пицца», то на втором месте по запросам поисковик выдает «Додо пицца», обгоняя «доставка пиццы». Поэтому весной проведем первую рекламную кампанию федерального масштаба. Она пройдет на ТВ, в интернете, плюс будет наружная реклама. Обойдемся без звезд, но это будет креативная вирусная реклама.

«Стратегия нашей франшизы – очень дешевый вход»

– После рекламной кампании ваша франшиза подорожает?

– Нет. Стратегия нашей франшизы – очень дешевый вход: 350 000 руб. плюс НДС. Для сравнения: у Domino’s – 1 млн руб. Наша цель – заманить голодных, энергичных, пассионарных предпринимателей, которые готовы вложить в дело душу и для которых этот бизнес станет социальным лифтом. Именно благодаря таким людям мы и выросли, но у них, как правило, нет денег. Что делаем мы? Мы приглашаем их в нашу сеть, они где-то находят деньги на одну пиццерию, а дальше мы соединяем частных инвесторов и франчайзи благодаря нашей платформе, которая обеспечивает прозрачность и открытость бизнеса. Инвестор доверяет нам и видит все цифры. У нас очень много таких случаев.

– У «Додо пиццы» есть акция: если пиццу не доставили за 60 минут, то она достается бесплатно. Это маркетинговый ход или все-таки случается, что вовремя не доставляете?

– Если мы опоздали, на следующую бесплатную пиццу вы получаете сертификат. В среднем по сети 1–2% таких заказов. Это правило существует давно и очень сильно стимулирует компанию. Правда, мы понимаем, что с точки зрения маркетинга доставка должна быть не 60, а 40 минут. Мы хотим снизить этот временной порог, но доставка – сложная вещь, можно подорвать экономику пиццерий в некоторых городах.

– Какие планы по увеличению сети до конца года?

– Мы рассчитываем, что к концу года сеть разрастется до 450 заведений, 90% из них – в России. В Москве в этом году мы планируем открыть 40 пиццерий, из которых пять будут собственные.

– Есть крупные города, где вас еще нет?

– Мы продали франшизы во всех городах России, кроме Грозного. Но мы готовы открываться везде.

– Почему никто не захотел открыться в Грозном?

– Я не знаю. Но уверен, что в Грозном пиццерия будет успешной, потому что в таких городах как раз не очень развита системная конкуренция. По нашим же наблюдениям, предприниматели на Северном Кавказе могут выстроить очень дисциплинированный розничный бизнес.

– На рынок Германии выйдете в этом году?

– Германия заработает только через год. Наши немецкие партнеры готовы начать проект интеграции и раньше, но мы нет. Чтобы открыться в Германии, нам нужно прежде всего адаптировать информационную систему к немецкому рынку. Перевести ее с английского на немецкий, научиться печатать немецкие кассовые чеки и проч. Кроме того, изначально мы не имели возможности заложить архитектуру на такой поток. Нам пришлось инвестировать много денег и времени в поддержание системы, чтобы она могла выдерживать растущие нагрузки. Но в этом году мы планируем открыться в двух новых странах: Словении, Латвии или Молдавии.

«Наш бизнес устроен как Formula 1»

– Достаточно ли у компании средств для развития?

– Прошлой осенью мы привлекли $7,5 млн частных инвестиций, этих денег должно хватить, чтобы управляющая компания вышла в прибыль. В дальнейшем мы сможем инвестировать за счет собственной прибыли.

– Кто ваши инвесторы?

– Самый крупный инвестор – российский семейный фонд, но я не могу назвать его.

– Вы к середине этого года станете прибыльными – и что дальше?

– Наше развитие похоже на развитие интернет-компаний, которые масштабируются быстрее и проще, чем традиционный бизнес. При росте бизнеса и числа партнеров затраты управляющей компании будут расти непропорционально мало. До конца года мы планируем выйти в плюс – и тогда у нас появятся свободные деньги, которые мы сможем инвестировать в более активную работу в других странах. В долгосрочной перспективе – IPO, но конкретных дат пока нет. Когда мы нарастим EBITDA и долю иностранного бизнеса до таких масштабов, чтобы провести хорошее IPO, мы его проведем.

– Когда банк «Тинькофф» проводил IPO в Лондоне, он размещался не как банк, а по мультипликаторам IT-компании. Вы тоже себя так позиционируете?

– Я думаю, когда мы будем выходить на IPO, грань между IT и не IT сильно размоется. Мы как раз попали в тренд цифровой трансформации (digital transformation). То есть огромное число старых бизнесов будет меняться благодаря проникновению интернета. Например, в Дании уже есть киберфермы, полностью роботизированные. Причем владелец фермы не может просто прийти к программистам и попросить написать код, для такой трансформации им необходимо поменять собственный образ мышления.

– Как вам удалось создать уникальную IT-платформу? У вас есть специальное образование?

– Я археолог по образованию. В IT я разбираюсь в плане логики, а не в плане деталей. Зато в прошлом году мы слились с IT-компанией Smart Step Group, которая составила ядро нашей команды разработчиков. Это небольшая компания выходцев из Intel. Они на аутсорсинге выполняли заказы для западных корпораций. Они помогут нам сделать прорыв в нашем сегменте: Dodo IS, наша информационная система, – большой IT-продукт, который позволит российской компании сделать прорыв на глобальном потребительском рынке.

– Может ли разработчик софта для пиццерий и продавец франшизы так много зарабатывать, чтобы стать интересным крупным институциональным инвесторам, предложив им бумаг хотя бы на $300–350 млн?

– Как раз франчайзинговая компания и может зарабатывать благодаря отсутствию тяжелых активов, которыми надо управлять, нести издержки. Все наши инвестиции были бы бессмысленны, если бы мы не хотели развиваться глобально и делали ставку только на Россию.

– Хотите стать McDonald’s на рынке пиццы?

– Именно такие наши долгосрочные цели – стать одним из ведущих игроков. Сейчас у нас за границей скорее экспериментальные точки, но мы все-таки еще не международная компания, а российская.

– Тогда у управляющей компании оборот должен превышать $1 млрд?

– Это достижимая цель.

– Чтобы задумываться об IPO, нужно дорасти на зарубежных рынках до определенного уровня. До какого?

– Мы хотим, чтобы минимум 50% выручки приносил международный бизнес, желательно в США, Китае и Западной Европе. То есть на рынках, где есть стабильность и потенциал роста.

– Как планируете искать иностранцев?

– У нас запущен блог на английском Dodo Pizza Story, наработано много контактов с предпринимателями, нам уже приходят запросы на франшизу со всего мира. Мы используем все, что работает. Просто соцсети и вообще интернет позволяют работать гибко и креативно. Наши немецкие партнеры тоже нашли нас с помощью технологий. Мы стали одной из крупнейших сетей на российском рынке, а он совсем не маленький. И когда люди изучают пицца-бизнес, изучают отчеты, наталкиваются на нас. Сейчас технологии позволяют собрать информацию, даже не зная языка. Мы выкладываем наши еженедельные встречи на YouTube. Немецкие партнеры смотрели их с субтитрами, которые встроены в YouTube, причем уже в машинном переводе на немецкий.

Франшизу за рубежом мы будем также продвигать через нашу историю. У нас есть план, как сделать прорыв на зарубежных рынках: мы сделаем ставку на нашу систему как ядро бизнеса и на голодных предпринимателей-иммигрантов как потенциальных партнеров. В Германии очень плохо развит франчайзинг – как заверили нас немецкие партнеры, типичный немец не хочет рисковать.

– У каждого есть своя булочная.

– Которая ему досталась по наследству. Создавать новый бизнес они не готовы. Зато в той же Германии или любой другой европейской стране много мигрантов: русских, сирийцев, арабов, турок, которые приехали туда и нуждаются в социальном лифте. Они открывают кебабы и автомойки, а мы им предлагаем классную, сильную цифровую франшизу и еще можем помочь с поиском инвестора. Таким образом мы замыкаем этот треугольник: IT-платформа – предприниматель – частный инвестор. Хотим сделать такой финтех: отбирать только лучших, самых сильных предпринимателей, дать им денег, а платформа обеспечит прозрачность. США в этом плане не так важны – там много денег, а в Индии, Китае и Германии история может выстрелить. У нас все для этого есть, чтобы дать людям лопату для роста. В бизнесе побеждает тот, у кого есть энергия.

– Не боитесь, что «Додо пицца» будет ассоциироваться с мигрантским бизнесом?

– Ну и пусть. Наш бизнес устроен как Formula 1. Мы создаем двигатели и колеса, франчайзи выступают в качестве пилота, который должен быть смелым, инвестор – это топливо, а на гонке наша компания обеспечивает поддержку на пит-стопе, помогая работать и развиваться. Как работают тот же Papa John’s и Domino’s? Они предлагают франшизу крупному местному игроку, но такой погруженности в бизнес они не обеспечивают, как малые предприниматели. Если ты сам не бываешь в своих пиццериях каждый день, не проверяешь там чистоту в туалетах, то эффективность бизнеса совсем другая.

– У вас в Китае уже есть два партнерских заведения. Как можете охарактеризовать работу там?

– Как говорят китайцы, дорога на китайский рынок усыпана трупами западных компаний. Запуститься было даже проще, чем в США. В Китае другое отношение к законам, нет жесткой бюрократии. Но расти там сложнее – совсем другая культура. Зато и потенциал огромный.

Сейчас лучшее время для развития бизнеса в Китае по франшизе. Там долгое время предприниматели зарабатывали на экспорте, который сейчас схлопывается в связи с удорожанием труда. Но у этих предпринимателей есть деньги и желание работать, они начинают смотреть на огромный внутренний рынок. Они ищут модели заработка, а франчайзинг и есть эта модель. Если мы дадим оцифрованную классную франшизу, это зайдет.

– Да и большая тройка, видимо, уже проделала работу – создали рынок.

– Так по всему миру.

– Вы признаете, что после них на любом рынке легче развиваться?

– Конечно, это стратегия вторых: тебе протаптывают дорогу к рынку, на котором есть место не трем, а 10 игрокам. Более того, если ты даешь классную упакованную идею для бизнеса, она будет востребована.

«Всех франчайзи мы нашли через соцсети»

– Ваш первый бизнес – книжные магазины – разорился. Как вам пришло в голову заняться пиццей?

– Я разорился в 2010 г. из-за ошибок: неправильной стратегии, закредитованности и падения книжного рынка. Не успел вовремя перестроиться. И дело не в кризисе. Я считаю, что говорить о провале по причине кризиса равносильно признанию собственной беспомощности.

Что касается «Додо», то после книжного бизнеса я искал идею, которой можно было бы заниматься десятилетиями и знать, что тебя никто не задушит на рынке. Я хотел заниматься массовым рынком, но как создать на нем что-то новое? Я решил, что нужно создать модель и масштабировать ее франчайзингом. Я лежал с ангиной и вспомнил интервью, которое я прочел накануне в журнале «Сноб» с ресторатором Михаилом Зельманом, в то время он открывал Wendy’s: «Если вы хотите быть миллионером, открывайте ресторан, если миллиардером – открывайте фастфуд». Именно в ангинном полубреду я понял: хочу заниматься пиццей и контролировать все онлайн. Когда стало полегче, я буквально за пару часов придумал название и в течение дня зарегистрировал домен.

– Почему именно «Додо»?

– Название должно было быть простым и мультикультурным, которое запомнит любой ребенок и которое можно будет произнести на любом языке. Важен и бэкграунд. Когда человек видит «Додо пицца», он пытается понять, почему оно именно такое, и запоминает. Это необычно.

– Но как вы дошли до птицы додо?

– Я очень люблю «Алису в Стране чудес». Там птица додо устраивала всякие игры. Вообще додо очень наивная. Португальцы били ее палкой по голове, потому что у нее не было естественных врагов, она не боялась людей и спокойно к ним подходила. Мы такие же наивные, как птица додо: мы доверяем клиентам, поставщикам, партнерам. К тому же домены оказались свободны, мы сразу все зарегистрировали.

– Правильно на какой слог делать ударение?

– Говорят и так и так – это круто. Главное – название везде воспринимается позитивно.

– Вы говорите об открытости, наивности и прозрачности. Почему тогда головная компания зарегистрирована на Британских Виргинских островах?

– Я вас разочарую: мы не используем офшорные схемы – компания не генерирует прибыль, так что нет никакого смысла уходить от налогов. Все налоги мы платим в России. Просто нам требовалось структурировать компанию на территории английского права для будущих сделок с инвесторами. Британские Виргинские острова оказались самой дешевой юрисдикцией с этой точки зрения. Сейчас у нас 180 частных инвесторов, потому что первые средства мы привлекли на развитие через краудфандинг. В российской юрисдикции с таким числом частных инвесторов структурировать сделку очень сложно.

– Расскажите подробнее о краудфандинге.

– Мы привлекли большие деньги благодаря моему блогу в интернете. Я его вел с 2006 г., когда только начал заниматься книжным бизнесом. К моменту запуска проекта «Додо пиццы» у блога была своя аудитория. Я им рассказал историю о новом деле и заявил о желании привлечь инвестиции. Мне написали человек пять-шесть, в том числе основатель SPB Software Василий Филиппов. В то время он продал свою компанию «Яндексу» и стал первым инвестором «Додо пиццы». Когда в следующий раз, в 2013 г., нам понадобились бОльшие деньги, мы пришли к фондам, но в нас никто не поверил. Тогда я снова разместил предложение об инвестициях в блоге. Мы провели так несколько раундов. В ходе самого массового привлекли больше 100 млн руб. от десятков частных инвесторов. С тех пор привлекаем инвестиции только через интернет. Если сейчас объявить очередной раунд, придет очень много людей, я уверен.

– Вы до сих пор сами пишете посты в соцсетях?

– Иначе невозможно. Не думаю, что Тинькову его экспрессивные посты кто-то пишет.

– Считаете, что ваша сила в соцсетях?

– Они влияют на инвесторов и поставщиков, но не на рынок. Наш потребитель, например, в Ясеневе вообще не знает историю компании и не читает мой блог. Ему интереснее листовки и проч. А вот всех франчайзи мы нашли через соцсети. Абсолютно.

«В нашей пицце я уверен»

– Пицца не мешает здоровому образу жизни?

– Весь вопрос в балансе. Мы искренне верим, что пицца – социальный продукт и она нужна. Чем больше мы будем, тем больше будет инструментов для улучшения. Мы должны делать продукты, которыми смогли бы накормить своих детей.

– Вы часто едите пиццу конкурентов?

– В субботу ел в Papa John’s.

– Вас узнают?

– Бывает.

– В ваших пиццериях замечаете конкурентов?

– Они, наверное, приходят. Тут, правда, нужно понимать, что конкуренты получают большую часть модели – меню, систему менеджмента и маркетинга – из США, а мы все сами создаем. Мы свободнее и можем экспериментировать. Год назад нас не замечали и воспринимали как курьез рынка, теперь же нас сложно догнать. Наши конкуренты только освоили Москву, а мы уже присутствуем в регионах с налаженной логистикой. Им же сложнее будет выйти на регионы, чем нам в Москву. Наш бизнес – это сад, а каждый франчайзи в нем – дерево. Деревья выросли, они дают новые побеги, т. е. открывают новые пиццерии. Этот бизнес фермерский, он требует ежедневной работы.

– Своих детей вы только «Додо пиццей» кормите?

– Я либеральный отец, но в нашей пицце я уверен, поэтому предпочитаю ее. Пусть это прозвучит нескромно, у нас одни из самых чистых пиццерий в мире – мы помешаны на безопасности.

https://www.vedomosti.ru

Объединенная вагонная компания (ОВК), в которую входит открытый в 2012 г. Тихвинский вагоностроительный завод, сумела найти свою нишу и, преодолев спад на домашнем рынке, стала одним из крупнейших в мире производителем грузового подвижного состава.

ОВК с самого начала выпускает вагоны с повышенной нагрузкой на ось – 25 т (спроектированы на базе американской тележки Barber) против традиционных в России 23,5 т. Они дороже, но и позволяют перевозить больше. Господдержка, списание старой техники и рост популярности новых вагонов (помимо ОВК вагоны с нагрузкой 25 т на ось выпускают «Уралвагонзавод» (УВЗ), «Алтайвагон») позволили компании удвоить производственные мощности. Сейчас заводы, входящие в ОВК, обеспечены контрактами почти на весь 2018 год, рассказал в интервью «Ведомостям» гендиректор компании Роман Савушкин.

Загрузить мощности помогает рост перевозки грузов по сети РЖД: в 2017 г. он составил 3,2%, а в этом году монополия ожидает увеличения погрузки минимум на 2,2%, говорил статс-секретарь РЖД Анатолий Мещеряков. Дальнейшие перспективы ОВК связывает с развитием выпуска специализированных вагонов и внедрением в России вагонов с еще большей осевой нагрузкой – 27 т. Это по-прежнему меньше, чем в США или Австралии, но использование таких вагонов не потребует масштабных инвестиций в российскую железнодорожную инфраструктуру, объясняет Савушкин.

– В прошлом году ОВК произвела около 19 100 вагонов – на 20% больше, чем годом ранее. Рост в 2016 г. составлял 28%. В текущем же году вы планируете выпустить 19 000–20 000 вагонов. Почему не ждете двузначного роста в процентах, как в предыдущие годы, и даже допускаете небольшой минус?

– Предыдущая динамика – эффект низкой базы. Тихвинский завод был запущен в 2012 г., и ежегодный рост производства измерялся в десятках процентов. Но 19 000 вагонов – это гораздо больше, чем мы планировали. При проектировании предполагалось, что завод максимально сможет выпускать по 10 000–12 000 вагонов в год. После расширения производственная мощность выросла до 22 000. Если очень постараться, можно выйти и на такое количество, но, чтобы сделать это, потребуется нанять дополнительный персонал. В этом году, как вы правильно отметили, планируем выпустить от 19 000 до 20 000 вагонов. Все будет зависеть от конъюнктуры. При этом у нас меняется структура производства. Свои плоды дают те инвестиции, которые были сделаны за пять лет и были направлены не только на расшивку узких мест, но и на диверсификацию продуктовой линейки. Если раньше мы в основном выпускали полувагоны, то в 2018 г. у нас почти половина производственной программы – это специализированные вагоны: платформы, хопперы, крытые вагоны, цистерны всех видов и проч. Такой подход позволяет сбалансировать загрузку [мощностей] холдинга, поскольку у каждого сегмента свой цикл спроса и предложения.

Контракты на 25 000 вагонов

– Сегмент полувагонов остается самым емким на рынке. Как он себя сейчас чувствует?

– Почти четыре года – с 2012 по 2016 г. – в России был кризис в сегменте полувагонов. Он был вызван многими факторами, включая профицит из-за старых, «продленных» вагонов на рынке, спада в экономике и, соответственно, низкого спроса на подвижной состав. Отрасль преодолела кризис. Нам удалось достаточно уверенно пройти этот период – все стояли, а мы набирали темп. В 2016 г. спрос начал расти, сегодня рынок находится в здоровой, хорошей фазе. В целом мы уже законтрактовали почти весь 2018 год, сейчас контрактуем 2019 г. В общей сложности у нас подписаны контракты примерно на 25 000 вагонов.

– В прошлом году основным покупателем ваших вагонов стала Государственная транспортная лизинговая компания (ГТЛК) – на нее пришлось более 40% поставок. Около четверти произведенных вагонов было продано вашему же лизинговому подразделению. Какую вы ожидаете структуру сбыта в 2018 г.? С кем вы уже заключили договоры?

– В текущем портфеле у нас около 70 клиентов, которые в том или ином виде получают наш подвижной состав – это и аренда, и продажа. Около 20 компаний берут вагоны в аренду у нашей лизинговой структуры Rail1520. Крупнейшие арендаторы – СУЭК, Первая тяжеловесная компания, «Нефтетранссервис», химические предприятия. В прошлом году мы продали часть вагонов, находившихся в парке Rail1520: «Русагротрансу» более 2000 хопперов и Федеральной грузовой компании примерно 5000 полувагонов. Эти деньги мы направили на покупку части производственной программы, т. е. фактически обновили собственный парк. ГТЛК – одна из крупнейших лизинговых компаний в стране, поэтому она покупает массово, но не только наши вагоны. У нас много клиентов в сегменте специализированных вагонов – есть компании, которые покупают по нескольку вагонов. Например, недавно мы закрыли контракт с «Уралхимом» по сложным вагонам-цистернам с алюминиевыми котлами.

– Будет ли в числе покупателей собственная лизинговая компания?

– Не планируем. Только если мы продадим часть старого парка и договоримся с банком.

– Необходимости в обновлении ее парка уже нет?

– Там есть еще вагоны для замены. Не скажу, что они «в возрасте», – в среднем им по пять лет, т. е. практически свежие. Но наша стратегия заключается в том, что мы хотим продать все оставшиеся вагоны с осевой нагрузкой 23,5 т, поскольку верим в тяжеловесную продукцию, т. е. с нагрузкой 25 т на ось и выше, – как в сегменте полувагонов, так и специализированного подвижного состава. Сейчас мы производим только такую продукцию. Даже если кто-то придет и попросит выпустить для него 23,5 т, мы откажемся.

– С учетом того что рынок ожил, а вы близки к своей максимальной проектной мощности, не планируете ли дальнейшее увеличение мощностей?

– Мы и так увеличили мощность в 2 раза. (Улыбается.) Инвестиции в создание и запуск производства с 2008 по 2012 г. составили порядка $1,5 млрд. В расширение мощностей, продуктовой линейки, увеличение локализации мы вложили еще 21 млрд руб. Инвестиционная программа завершается. В 2017 г. мы потратили 3,5 млрд руб. В этом году перейдет хвост – ничего нового мы не строим, закрываем контракты по поставке оборудования. Дальше уже будут поддерживающие инвестиции. Как я говорил, мы диверсифицировали продукцию, плюс мы сейчас в состоянии перехода на [производство вагонов с нагрузкой] 27 т на ось. Этот проект, который мы реализовывали четыре года, тоже потребовал достаточно больших инвестиций – около 7 млрд руб. Мы инвестировали в разработку и испытания новой продукции. Она качественно отличается от предыдущих поколений: там новая ходовая часть, новая система тормозов, новое сцепное устройство, новая линейка кузовов.

Качественный скачок

– Для выпуска новых вагонов с нагрузкой 27 т вы выделили отдельную площадку?

– Они могут производиться на тех же мощностях, что и вагоны с нагрузкой 25 т на ось. Вагоносборкой у нас занимаются Тихвинский вагоностроительный завод, «Тихвинспецмаш» и «Тихвинхиммаш». Всего производственных линий в холдинге семь, и они гибко друг друга дополняют. Это позволило нам, не останавливая общее производство, модернизировать все линии под выпуск 27-тонников. Кстати, в 2017 г. мы как раз недопроизвели те 2000–3000 вагонов от нашей предельной производственной мощности – то количество, что мы не сделали из-за процесса модернизации.

– Когда начнете серийное производство 27-тонников?

– На сети РЖД такие вагоны уже есть – с середины 2017 г. их эксплуатируют на опытном участке Качканар – Смычка [Свердловской железной дороги]. Промежуточные результаты хорошие, особенно по тяге – идет существенное снижение издержек для инфраструктуры. Мы планируем приступить к серийному производству этих вагонов в 2018 г. Мы уже перевели на их выпуск одну из линий и с января производим новую технику в пусконаладочном режиме.

Государству это направление тоже интересно: в прошлом году была подписана правительственная программа по развитию транспортного машиностроения страны до 2030 г. И в этой программе установлены KPI, на которые отрасль должна выйти. К примеру, до 2020 г. нужно внедрить движение вагонов с нагрузкой 27 т на ось на ключевых маршрутах, до 2025 г. – почти на 40% увеличить пропускную способность без инвестиций, что можно сделать за счет подвижного состава, который больше везет, или за счет маршрутной технологии оперирования, т. е. в первую очередь через вагоны.

– У вас уже есть заказчики на 27-тонники?

– Контракты пока не подписаны. Интерес к новой продукции, в частности, проявляют крупные угольные компании – не буду говорить, какие именно. Для них это будет качественный скачок. Например, по сравнению с вагонами с нагрузкой 23,5 т на ось грузоподъемность увеличится сразу на 20%. Это очень много. Природа железнодорожного тарифа такова, что не предполагает линейную зависимость. И с ростом грузоподъемности во всех странах мира с учетом снижения удельных затрат на эксплуатацию вагонов стоимость перевозок в расчете на тонну груза падает. Увеличивается в 1,5 раза оборачиваемость вагонов, по сравнению с обычными составами их осматривают реже. Все это ведет к существенному росту грузооборота на экспортных направлениях. В последние пять лет он растет. Удельный вес российского экспорта угля, например, в общем потреблении в мире небольшой – до 2%. Но в структуре общих грузоперевозок в России на уголь приходится около 50%. И получается так, что у нас бесконечные запасы угля на месторождениях и высокий спрос за пределами России. Если складывается правильная ценовая конъюнктура на уголь, а курс рубля к доллару благоприятный, то угольщики могут продать этого угля сколько угодно. В конце 2017 г. даже был момент, когда было продано больше, чем можно провезти, – минимум на 11%, по нашей оценке. И предложение угля к перевозке продолжит объективно расти.

– А почему пока нет контрактов? Все ждут результатов опытной эксплуатации?

– Скажем так: мы сами сдерживаем ситуацию. Это коммерческая история: мы пока еще обсуждаем цену с нашими ключевыми заказчиками. Мы исходим из того, что новая продукция позволит операторам зарабатывать гораздо больше денег, чем в среднем на сети. Это потолок обсуждаемой цены. Нижняя цена для производителя – это всегда себестоимость, а она будет выше себестоимости вагонов с нагрузкой 25 т примерно на 15%. Но повторюсь: какой будет цена – пока не определено.

– Выгода потребителей от использования вагонов с более высокой грузоподъемностью понятна. А выдержат ли массовое применение такой техники железнодорожные пути?

– Основным в техническом задании на разработку этих вагонов было сохранение или снижение воздействия на путь по сравнению с вагонами с осевой нагрузкой 23,5 т. Это требование было выдержано. Вагоны везут больше, но динамическое воздействие на инфраструктуру такое же, как и у 23,5 т. Результаты испытаний это подтверждают. Достигнуто это было за счет повышения мягкости пружинного комплекта.

– Хочет выпускать вагоны с 27-тонной нагрузкой на ось и ваш конкурент – УВЗ. В ряде стран используют вагоны и с большей осевой нагрузкой – 30 т и выше. Почему бы России не сделать уже сейчас такую технику? Зачем вам нужен «переходный этап» в виде 27 т?

– Одним из пионеров в тяжеловесном движении были США. Они начали свою программу в 80-х гг. прошлого столетия. Тогда у них нагрузка была 29,8 т. К 2013 г. они подняли осевую нагрузку до 32,4 т. Это позволило увеличить пропускаемый тоннаж по основным направлениям на 200% и сократить расходы на содержание пути с $7,5 до $3,5 в расчете на 1000 ткм. Другие страны тоже идут по этому пути, абсолютным лидером является Австралия, где массово используют вагоны с осевой нагрузкой 37,5 т, а на отдельных маршрутах – до 45 т. В России вагоны с нагрузкой 27 т позволяют внедрить тяжеловесное движение без значительных инвестиций в инфраструктуру. Все, что выше, – 30–32 т – это 100% потребует модернизации путевого хозяйства. Причем модернизации не шпальной решетки с рельсами – необходимо будет изменить размер балластной призмы, т. е. увеличивать глубину слоев щебня и проч. И отдельными участками не обойтись, нужно менять путь на всем протяжении маршрута – от месторождения угля, например, до порта. А в России грузы перевозятся на очень большие расстояния: тот же уголь – на 6000–6500 км в одну сторону. Такого в других странах нет. Например, в США уголь не возится на расстояния свыше 2500 км, а в Австралии среднее плечо составляет 300–400 км, поскольку месторождения находятся близко к воде.

– Получается, в России вряд ли появятся вагоны с нагрузкой 30–40 т?

– Почему, все возможно. Например, можно модернизировать ключевые магистрали. Но это комплексная задача для государства. Она потребует огромных инвестиций и займет десятилетия.

Идея резервного парка

– В 2017 г. в России наблюдался дефицит полувагонов – из-за роста внутренних грузоперевозок по железной дороге и увеличения экспорта угля, зерна и проч. На рынке было много дискуссий по поводу того, как в будущем избегать таких ситуаций. Что вы думаете, например, об идее создания резервного парка вагонов на базе ФГК?

– Россия в этом смысле не уникальная. Во всех крупных странах есть железные дороги сопоставимого масштаба. И тоже есть циклы высокого и низкого рынка. Три года назад в Америке, например, был дефицит вагонов – в том числе из-за развития добычи сланцевой нефти. Сейчас там рынок низкий, он сократился в разы. И есть вагоны, которые просто не нужны, ставка по ним отрицательная – люди доплачивают, чтобы занять эту технику или просто запарковать.

Тема резервного парка философская. Если уж его и делать, то для каждого вида вагонов – почему только в сегменте полувагонов? Идея резервного парка работает, когда вы занимаетесь стерилизацией рынка, т. е. в определенные моменты эта техника заходит в рабочий парк, а затем выводится из обращения. Если купить несколько десятков тысяч вагонов и все бросить в оперирование, то это закончится профицитом парка на рынке. Заводы встанут, у операторов упадут ставки, как в 2012–2016 гг. Если же технику использовать не в полную силу, то кто компенсирует собственнику резервного парка расходы на содержание? И следующий вопрос: кто и как будет управлять резервным парком? Я пока не слышал оптимального решения.

– В 2018–2019 гг. рынок грузовых вагонов может вернуться к профициту, допускают эксперты. Какие прогнозы у вас?

– Считаю, что в 2018 г. рынок будет сбалансирован. Мы видим стабильный спрос на вагоны. Основное списание парка физически и морально устаревших вагонов уже подходит к концу. Сейчас списывается всего несколько тысяч в год. Но новый спрос от года к году формируется еще и за счет роста грузооборота. 2017 год был одним из рекордных по объему прироста погрузки. Например, погрузка угля выросла более чем на 9% – это очень много. И когда в структуре перевозок растет доля экспорта, это имеет мультиплицирующий эффект, ведь груз везется на большие расстояния, и это требует увеличения парка. Таким образом формируется дополнительный спрос на парк. Он будет фундаментально расти, если уголь будет прирастать. Даже если не будет списания вагонов.

– В 2016 г. доля экспорта в выручке ОВК составляла 1%, в 2017–2018 гг. вы хотели довести ее минимум до 10%. Получилось?

– Экспорт мы начали активно развивать в прошлом году. У нас уже два представительства – в США и недавно открывшийся торговый дом в Европе. Участвуем практически во всех тендерах в мире. Есть регионы, куда мы поставляем готовые вагоны, – это Африка и Ближний Восток, там большая линейка: полувагоны и хопперы. В общей сложности подписаны контракты на поставку до 6000 вагонов, из которых около 600 мы отгрузили в 2017 г. На развитые рынки – США и Европы – мы поставляем различные виды комплектующих. В США второй год экспортируем крупное вагонное литье, с потребителями у нас 10-летние контракты. Наша долгосрочная цель – добиться 20%-ной доли экспорта в выручке ОВК.

Деньги на развитие

– Какую ожидаете выручку и прибыль (убыток) по МСФО по итогам 2017 г.? В первом полугодии при росте выручки на 61% вы сохранили убыток на уровне 2 млрд руб.

– Второе полугодие было лучше, чем первое. Такого прироста выручки, конечно, не будет. По году мы ожидаем рост выручки примерно на 25%. Прибыль комментировать пока не могу – нужно дождаться публикации цифр в апреле.

– Около 60% себестоимости вагонов – это металл и изделия из него. Как цена на металл влияет на ваши расходы?

– Металлурги несколько раз повышали цены за последние два года. Рынок волатильный, зависит от конъюнктуры на мировых площадках. Мы стараемся работать по долгосрочным контрактам с формулой цены. Крупнейший поставщик металла – «Северсталь». Цена может меняться в ту или иную сторону, но системно год от года мы видим прирост. Себестоимость производства вагонов в среднем по отрасли увеличивается, в том числе из-за удорожания комплектующих – примерно на 150 000–200 000 руб. на один вагон. На растущем рынке удорожание комплектующих в отдельные месяцы может быть двузначным. Полностью защититься от таких скачков невозможно: мы не можем освоить выпуск всех деталей.

– За счет чего финансируете свою инвестпрограмму? Сколько приходится на привлеченные на рынке средства, включая облигационные займы? Как планируете изменить эту структуру?

– Обычно 20% необходимых средств ОВК вкладывала сама, 80% были заемными – кредиты, облигационные займы. Такая структура в 2018 г. сохранится. Дальнейшие, поддерживающие инвестиции будут за счет собственных средств.

– Акции ОВК с 2015 г. торгуются на Московской бирже. Компания также провела вторичное размещение акций (SPO) увеличенного уставного капитала. Ваш интерес понятен: вы привлекли финансирование, стали более открытыми для партнеров. А в чем, на ваш взгляд, был интерес инвесторов, помимо прежних акционеров, которые докупили акции для поддержания доли?

– Уже в 2016 г. все понимали, что рынок оздоровился и впереди только рост заказов и финансовых показателей компании. Мы видели интерес к ОВК на рынке, поэтому сделали дополнительное размещение. Покупали как текущие акционеры, так и сторонние игроки.

– Вам по-прежнему принадлежит почти 1% акций ОВК?

– На момент покупки это был почти 1%. После вторичного размещения доля снизилась.

– Вы в нем не участвовали?

– Участвовал, но докупил немного.

https://www.vedomosti.ru

Рекс Тиллерсон усидел в должности госсекретаря лишь год: устав от постоянных разногласий с бывшим гендиректором нефтяной компании ExxonMobil, Дональд Трамп нашел на эту должность человека, с которым, по словам президента США, он «мыслит одинаково». Это Майк Помпео – офицер, бизнесмен и конгрессмен. Читать далее «Новый госсекретарь США: что известно о Майке Помпео»

Писателей, получивших две Букеровские премии, можно пересчитать по пальцам. Один из них – австралиец Питер Кэри

В этом году впервые будет присуждена «Золотая Букеровская премия» за лучшую книгу, когда-либо получавшую «Букера» за 50 лет его существования. У Кэри есть все шансы войти в шорт-лист, который объявят 26 мая.

Последнюю книгу Кэри, «Длинная дорога от дома» (A Long Way From Home), журнал Esquire уже поставил на первое место в списке пяти лучших произведений начала 2018 г. Кэри считается гордостью Австралии. В его честь даже выпустили 55-центовую марку, на которой он изображен целых два раза. Один раз – каким был в начале 2000-х гг., перед ее выпуском, второй – на 30 лет моложе. Но есть риск, что «Длинная дорога от дома» изменит отношение соотечественников к Кэри. «Прежде я избегал прямой конфронтации со своей нацией», – признается он сам.

Небедный писатель

Став известным писателем, в 1990 г. Кэри переехал из родной Австралии в Нью-Йорк преподавать писательское ремесло в Хантерском колледже Городского университета Нью-Йорка. Поселился на Манхэттене в престижном районе Сохо. «Н-да, это не чердак бедного художника», – поразился навестивший его в 2012 г. журналист канадской газеты The Globe and Mail. Лифт привез его прямо в квартиру на четвертом этаже, в гостиную с огромными окнами, современной мебелью и живописью. Одну стену полностью занимали книжные полки. Справедливости ради надо уточнить, что двери лифта открылись не прямо в квартиру. За ними обнаружилась еще одна дверь с отверстиями разной формы и размера, через которые Кэри может рассмотреть, кто к нему пожаловал, прежде чем впускать внутрь.

Говорит Кэри негромко и быстро, часто выпаливая 2–3 неоконченных предложения. Видимо, язык не успевает за мозгом, иронизировал журналист The Globe and Mail. Кэри рассказывал, что с детства жил в достатке. Его отец мальчишкой увлекся машинами. В 11 лет отца Кэри задержали за вождение без прав. Причем не в родном австралийском городке Бакшус-Марш, а в отстоящем от него на 30 миль Мельбурне, где тот учил водить своего приятеля, поражается писатель. Во время Великой депрессии у себя на заднем дворе отец начал торговать машинами – сначала Ford, потом General Motors. К моменту рождения Питера бизнес процветал, но обстановка в семье была порой тяжеловата, признавался Кэри The Guardian: «Отец договаривался о сделках в пабах и в конце концов стал алкоголиком. Он никогда не был скверным или жестоким человеком, но постоянно злился».

Бизнес унаследовали брат и сестра Питера как старшие дети в семье. Питер родился через 10 лет после них. В конце концов, выходя на пенсию, они продали семейное дело. Брат с сестрой до сих пор живут в Бакшус-Марше.

Питер получил отличное образование в гимназии Джилонг, которую называют «австралийским Итоном». Здесь учились Руперт Мердок и принц Чарльз. Но не сказать чтобы Кэри там нравилось. «Питер был талантливым учеником, но в школах вроде этой вы добиваетесь успеха, занимаясь спортом или являясь частью истеблишмента, – вспоминал на страницах The Guardian его приятель. – Мы не входили в скваттерократию (богатые землевладельцы, считавшиеся аристократией Австралии. – «Ведомости»), так что чувствовали себя в некотором роде на обочине <…> [Колледж] не очень-то отличается от армии или тюрьмы, разве что куда дороже. Надо спрятать самые свои уязвимые стороны, и, если, например, вы предпочитаете книги спорту, нужно подавить ужасно много чего в вашей личности, чтобы выжить».

Джойс и Беккет

В 1961 г. Кэри решил изучать химию и зоологию в Университете Монаша в Мельбурне. Но интереса учеба у него не вызвала. В первый же год он не сдал сессию. Потом попал в аварию. «Я был покрыт осколками стекла, обливался кровью, но первой мыслью было: ух ты, у меня есть предлог, чтобы бросить универ!» В 1962 г. Кэри пошел работать в рекламное агентство. Его коллеги увлекались кто написанием картин, кто писательством, рассказывал он The Globe and Mail: «Не прочтя ничего, ничего не зная, я уже в 1962 г. решил, что писательство – это то, чем я стану заниматься. Все вокруг думали, что я копирайтер в рекламном агентстве, но я-то знал, кто я на самом деле».

Благодаря друзьям он уже во взрослом возрасте познакомился с серьезной литературой – книгами Джеймса Джойса, Сэмюэла Беккета, Уильяма Фолкнера. Но после года изучения естественных наук в университете Кэри считал себя научным фантастом. Увы, издатели не разделяли его энтузиазма.

В 1964 г. он написал свой первый роман и женился. Книгу не опубликовали. Когда Кэри было 18, а жене 20, она сделала аборт (нелегальный в те времена), пишет The Guardian. Позже трое их детей оказались мертворожденными.

Второй роман Кэри сначала заинтересовал австралийское издательство, но потом его решили не печатать. Зато послали на рассмотрение коллегам в Лондон, в известный издательский дом Victor Gollancz. Вскоре после этого, в 1969 г., Кэри поехал посмотреть Европу и год прожил в Лондоне. Он зашел в Victor Gollancz, представился и спросил о судьбе романа: «Девушка на ресепшне попросила подождать, через пару минут вернулась с моей рукописью и отдала ее мне».

В Лондоне Кэри написал еще один роман, Wog (одно из значений – презрительная кличка иностранцев). «Он включал в себя размытые фотокопии картинок и заметки, написанные на коробках из-под кукурузных хлопьев, – вспоминал Кэри в беседе с The Guardian. – Я твердил: эти вещи настолько важны, что никогда не соглашусь опубликовать книгу без них. Респектабельные лондонские издатели сказали, что вещь им понравилась, но можно ли выпустить ее без всего этого хлама? Долго я мучился сомнениями. В конце концов разрешил. Но они, конечно, [к тому времени] сказали «нет».

Дважды «Букер»

Вернувшись в 1970 г. в Австралию, Кэри решил взяться за короткие рассказы. Дело пошло на лад. В 1974 г. у него вышел первый сборник – «Толстяк в истории». «Думаю, примерно столько [формирование писателя] и должно занимать», – философски говорит он. В том же году его назначили руководить подразделением рекламного агентства Grey в штате Квинсленд. За год до этого он расстался с первой женой. В друзьях у Кэри были, как он вспоминает, сплошь коммунисты, маоисты и троцкисты. С новой пассией он переехал жить к ним в идейную общину: «Я никогда не вступал ни в одну политическую партию. Но был одним из идиотов, которые считали культурную революцию отличной вещью». Поэтому Кэри долго скрывал, в какой отрасли работает и какую должность занимает. Когда все раскрылось, община его не выгнала. Соседи, наоборот, казались довольны. «Они были очень практичными хиппи», – говорил Кэри The Guardian.

В 1980 г. Кэри основал с партнером собственное рекламное агентство McSpedden Carey Advertising Consultants. Его он продаст через 10 лет, чтобы переехать в Нью-Йорк. Бизнес приносил деньги для того, чтобы в свободное время отдаваться творчеству. «Годами я писал каждый день и не беспокоился, продастся это или нет. Никогда я не думал, что с продажами что-то не так. В конце концов, мой отец был продавцом машин», – говорил Кэри. В 1979 г. вышел его второй сборник рассказов «Военные преступления», а в 1981 г. и первая повесть «Блаженство». В 1985 г. роман «Враждебная громадина» Кэри впервые попал в шорт-лист «Букера», а «Оскар и Люсинда» (1988) и «Истинная история шайки Келли» (2001) завоевали желанную премию. Кроме этого у него целая коллекция наград – от австралийской Miles Franklin Award до французской Prix du Meilleur Livre Étranger.

Жена доктора Джекилла

В 1985 г. Кэри женился второй раз – на Элисон Саммерс, директрисе театра, у них родилось двое сыновей. Именно ей посвящен роман «Оскар и Люсинда». Но через 20 лет пара развелась, а в 2006 г. Саммерс дала несколько интервью. Она жаловалась, что в новой книге «Кража» бывший муж вывел ее в роли отрицательного персонажа. И тут же рассказала, что сама пишет книгу, «Миссис Джекилл», – как жена обнаруживает, что ее муж на самом деле чудовище.

Сейчас Кэри женат на редакторе Фрэнсис Коуди. В беседе с Financial Times (FT) он благодарит ее и называет первым читателем своей новой книги. В «Долгой дороге от дома» можно узнать черты биографии Кэри. Речь о семейной паре, живущей в сельской местности на юго-востоке Австралии в 1950-е гг. Она обожает быструю езду, он известен как лучший продавец машин. Вместе с приятелем-штурманом они вступают в гонку на выносливость Redex Trial – 10 000 миль через весь континент за 17 дней.

Большинство книг Кэри – о родной Австралии. «Враждебная громадина» рассказывает о событиях на континенте с 1919-го по 1980-е гг. В недавнем интервью FT Кэри сказал: «В той книге признается, что Австралия построена на большом количестве лжи, одна из которых – terra nullius». Этот термин римского права означает «ничейная земля». Он давал право европейцам колонизировать заселенные аборигенами земли. Так аборигены Австралии стали подданными Британской империи, а местные законы и обычаи уступили место английским. Понятие terra nullius Высокий суд Австралии отменил только в 1992 г.

Родившийся в 1943 г. Кэри о проблеме аборигенов не задумывался вплоть до 1964 г., когда разговорился с исполнителем народных песен на одной из акций протеста против иммиграционной политики, ограничивающей въезд на континент представителей небелых рас. В середине 1980-х гг. ему запали в душу слова активиста – защитника аборигенов Гари Фоли, рассказывал он FT: «[Он говорил] о колонизации воображения и самоидентификации людей, которые уже были колонизированы и сталкивались с большим количеством [тут Кэри, не особо стесняющийся в выражениях, вставил крепкое словцо]. Если ты собираешься написать что-то малосодержательное, плохо продуманное, чересчур романтичное или просто неправильное, ты никому не поможешь».

Тем не менее до сих пор в своих романах Кэри не описывал в подробностях, как заселение Австралии европейцами сказалось на ее коренных обитателях. Как он признался на страницах Esquire, «прежде я избегал прямой конфронтации со своей нацией и вопроса, что же значит быть белым австралийцем». Похоже, эта мысль все больше и больше мучила его. «Вы достигаете определенной стадии и думаете: черт побери, ты один из тех, кто пишет художественную прозу про Австралию, и тебе должно быть интересно представить свою страну во всех аспектах, а за всю жизнь ты не упомянул центральную, основную тему про Австралию, куда наши предки – англичане, ну, в основном англичане – вторглись, поубивали многих ее обитателей, сделали все, чтобы разрушить культуру. <…> И, э-э-э, вы не собираетесь писать об этом?» – сказал он FT.

На проблему аборигенов наложилось детское воспоминание о гонке Redex Trial. Всю Австралию охватила тогда лихорадка болельщиков. Семья Кэри не закрывала автосалон всю ночь на случай, если какая-нибудь из машин сломается и ей потребуются автозапчасти. Кэри разрешили не спать, и в 2–3 часа утра они с родней наблюдали, как гонщики проскакивают через их городок. Уже в наше время, пересматривая хронику той гонки в YouTube, он поразился – в кадр не попал ни один абориген.

Здесь убивали аборигенов

Представляя свою новую книгу, Кэри проехал по ряду городов Австралии. Несколько раз, рассказывает он FT, во время публичных чтений люди просили слова: «У всех были рассказы о каких-то уголках в их родной местности, куда им не нравилось ходить, – они знали, что там некогда убили аборигенов. Не при их жизни, но на памяти их семьи. Это было довольно странно, выглядело все так, будто они сами были очевидцами». Больше всего во время того тура Кэри ставил в тупик вопрос расчувствовавшихся слушателей: а что же им теперь делать, чтобы все исправить? «Нелепо спрашивать об этом писателя», – говорил он FT.

Кэри не впервые выпускать книги, которые рискуют задеть чувства целой нации. В 2014 г. вышла его «Амнезия». Рассказ о том, как ЦРУ якобы скинуло правительство Австралии. История основана на реальных фактах. В 1975 г. премьер-министр Австралии Гоф Уитлэм столкнулся с противодействием оппозиции в парламенте. Разразился политический кризис, и Уитлэм стал первым и единственным премьером, уволенным генерал-губернатором. «Амнезия» не очень хорошо продавалась в США. «Питер, эту книгу американцы станут ненавидеть», – вспоминает Кэри слова своего издателя.

Журналист FT отмечает, что, рассказывая об «Амнезии», Кэри прямо светится от гордости за то, как глубоко он погружается в проблемы, о которых пишет. Книга «Кража» (2006), не смог не похвастаться Кэри, где речь об искусстве, используется в одном из «относящихся к Гарварду музеев» как руководство по консервации произведений искусства: «Потому что там много написано, что делать со слоями краски».

https://www.vedomosti.ru

Ларсен 4 января вошел в пятерку самых богатых людей мира, утверждает The New York Times (NYT). Читать далее «Как Крис Ларсен заработал $8 млрд на криптовалюте и возглавил рейтинг Forbes»